Rencontre avec le Premier ministre du Québec

Je remercie le Premier ministre du Québec, François Legault, pour son invitation à échanger à Paris autour d’un dîner avec Nadine Girault MBA, ASC, Ministre des Relations internationales et de la Francophonie, Pierre Fitzgibbon, Ministre de l’Économie et de l’Innovation, Line Beauchamp, Déléguée générale du Québec à Paris, Pierre Gabriel Côté, Investissement Québec, Sébastien Bazin (Accor Hôtels), Jean-Laurent Bonnafé (BNP Paribas), Guillaume DEBROSSE (Bonduelle), Jean-Pierre Farandou (Keolis), Patrick Moriceau (La Fournée Dorée), Jean Raby (Natixis Global Asset Management) et Frédéric Rose (Technicolor).

Des liens forts lient la France et le Québec, lient onepoint et le Québec. Il y a bien-sûr ce lien presque fraternel, les valeurs partagées, la proximité culturelle et linguistique… Il y a aussi, et j’ai pu une nouvelle fois le constater à l’occasion de ce diner, cette vision commune des grands enjeux du monde et notamment de l’indispensable transition écologique et d’une innovation technologique qui place l’humain en son centre.

Nous allons continuer notre développement en poursuivant les investissements, en continuant à multiplier nos compétences, nos opportunités et nos innovations par les échanges et les mobilités France-Québec et Québec-France.

La nouvelle entreprise, sur le chemin de l’holacratie

Les Echos

L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs. Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée.

Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée. C’est le résultat d’un sondage Gallup mené en août dernier. L’inversion de cette tendance, dans une économie tertiarisée, est un enjeu crucial pour notre croissance. Pourtant, il faut faire ce constat d’une structure d’entreprise encore très fortement marquée par le modèle du siècle dernier, emprunt du taylorisme.

Or, au siècle dernier, les entreprises façonnaient leur environnement. Aujourd’hui, c’est l’environnement, les technologies, la génération ultrarapide de la concurrence qui façonnent les entreprises : “ les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” (Darwin).

On peut considérer qu’à chaque stade de l’évolution des entreprises correspondent à la fois une conscience, une vision du monde et une organisation sociale spécifiques. Notre vision du monde et notre organisation, tirées par les nouvelles générations connectées, ont été bouleversées par l’émergence des nouvelles technologies.

La dématérialisation numérique est en passe de révolutionner notre rapport aux institutions publiques et à la démocratie. Elle a déjà modifié la nature de nos liens interpersonnels et initié une réelle existence numérique des individus. L’émergence de ces nouvelles capacités de communication entraîne une déspacialisation progressive du lieu de travail. Le besoin de nomadisme des travailleurs apparaît en même temps que le désir inchangé d’appartenance collective.

Cause ou conséquence, le lien de subordination se dilue peu à peu, en même temps que la notion même de temps de travail. La tertiarisation implique la collaboration de travailleurs dont la nature des tâches est souvent imprévisible et incontrôlable. Cette nouvelle vision du monde et des relations sociales ne se reflète pas dans les structures hiérarchiques et patriarcales héritées de l’ère industrielle.

L’holacratie est une partie de la réponse à ces nouveaux défis. Étymologiquement, l’holacratie signifie le pouvoir (kratos) de la totalité (holos). Concrètement, c’est un modèle d’entreprise qui veut confier le pouvoir non pas à tous, mais à l’organisation elle-même, conçue comme un être vivant. L’objectif de l’holacratie vise à faire émerger l’intelligence collective de l’organisation et son potentiel d’innovation et de créativité, en libérant les membres de leurs peurs et des rigidités hiérarchiques.

Concrètement, la structure pyramidale cède sa place à une organisation par cercles concentriques. Au lieu de se plier à une logique des postes et des statuts, les individus sont chargés d’une ou plusieurs missions avec des moyens dédiés et des résultats visibles à court terme.

La fonction de management est profondément modifiée par cette nouvelle organisation. Le principe de hiérarchie n’est pas contesté en soi, c’est ce qui la différencie clairement de l’anarchie. Le leadership et la vision demeurent une exigence absolue. Pourtant, la fonction de manager intermédiaire telle que nous l’entendons aujourd’hui se réadapte.

Elle se fragmente en deux rôles différents, présents au sein de chaque cercle : la fonction de lien de représentation qui défend ses équipes auprès du cercle supérieur, et la fonction de leader qui a pour objectif d’obtenir les résultats attendus par les supérieurs.

Cette fragmentation entend mettre fin à la schizophrénie du manager. Par ailleurs, ceux qui endossent chaque rôle remplissent également d’autres missions. Les nouveaux managers sont aussi des doers qui assument des responsabilités non plus seulement d’encadrement, mais aussi de production.

Cette piste d’organisation doit permettre à l’entreprise d’être constamment à l’affût de son avantage adaptatif. Dans l’holacratie, toute chose peut être reconsidérée à chaque instant, et l’organisation peut évoluer rapidement grâce à une redéfinition des rôles de chacun.

Le pilotage des objectifs est dynamique et agile. Là où l’organisation héritée de l’ère industrielle était fragmentée et inconsciente, voire bloquait les interdépendances permanentes, l’holacratie donne naissance à un éco-organisme cohérent, intégré qui s’adapte en temps réel.

Le consensus devient alors consentement de chaque collaborateur, véritable acteur des enjeux de l’entreprise. L’entreprise holacratique est protéiforme. Elle se déforme pour modifier son empreinte sur la réalité grâce à une somme de petites décisions itératives dans chacun des groupes de collaborateurs.

Le chemin de l’holacratie est une trajectoire culturelle et organisationnelle qui nécessite du temps. Les entreprises qui se sont créées récemment sur le modèle de l’économie numérique ont davantage de facilité à s’orienter vers ce type d’organisation que celles qui sont nées d’un modèle industriel hérité du XXe siècle.

Néanmoins, le modèle de l’holacratie laisse encore quelques espaces de réflexion. Comment peut-on encourager l’innovation s’il n’existe pas une part d’individualisme ?

En effet, l’innovation reste captée par un individu, motivé par le bien commun, mais aussi la reconnaissance ou l’enrichissement. C’est cet individualisme-là qui est un paratonnerre de l’innovation. Toute la difficulté pour l’entreprise réside dans cette dialectique entre le collectif et l’individuel. La logique d’intrapreneuriat progresse vers cette exigence, en permettant à l’entreprise elle-même d’être le réceptacle de l’innovation et de l’initiative individuelle ou collective.

Enfin, dans une entreprise protéiforme dont les missions sont régulièrement réorientées, comment garantir la réassurance des collaborateurs et de leurs managers ? Dans l’entreprise de demain, la réassurance ne vient plus exclusivement du leader ou du management intermédiaire.

Elle vient des managers et des pairs, mais aussi de l’extérieur de l’entreprise et des différentes communautés d’expertise auxquelles contribuent les collaborateurs. L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-126871-la-nouvelle-entreprise-sur-le-chemin-de-lholacratie-1101368.php

Invité de l’émission “L’entreprise BFM”

Invité de l’émission L’entreprise BFM animée par Philippe Bloch et Arnaud Le Gal sur BFM Business

Aux côtés des entrepreneurs, des intrapreneurs… Place aux systempreneurs ?

Face aux bouleversements économiques, écologiques et sociétaux actuels, et à l’heure où la perte de confiance des électeurs dans leurs élus est abyssale, un nouveau genre d’experts est né… Charmian Love est la cofondatrice et directrice de Volans, une entreprise spécialisée sur les secteurs de l’innovation, de l’entreprenariat et du développement durable. Rachel Sinha est la cofondatrice du « Finance Innovation Lab », incubateur d’idées innovantes dans le secteur financier. Elles proclament haut et fort : le politique est mort, vivent les « systempreneurs ».

Comme leurs cousins proches, les entrepreneurs et les intrapreneurs, les « systempreneurs » mobilisent des ressources et cherchent des solutions innovantes pour relever de grands défis. Mais plutôt que de se concentrer (comme le font les entrepreneurs) sur les challenges posés par la croissance de l’entreprise, ou (comme le font les intrapreneurs) sur les processus de changement internes à l’organisation, les « systempreneurs », eux, se focalisent sur les grands enjeux politiques, économiques et sociétaux de notre temps, et sur les changements systémiques que ces enjeux requièrent. De la santé à la finance, les « systempreneurs » s’attachent à trouver des voies d’amélioration globales et ingénieuses par l’application d’un esprit entrepreneurial – c’est-à-dire, ambitieux et innovant – à de grandes questions structurantes.

Considérons, par exemple, le « Finance Innovation Lab » : pour financier plus démocratique, plus responsable et plus juste, Rachel Sinha a créé un programme d’accélérateur d’entreprises qui soutient des business modèles nouveaux apportant de la diversité au système financier, et permettant aux acteurs civils de faire contrepoids aux lobbys déjà installés.

Autre exemple : David Porter, « systempreneur » chez Health care venture fund, s’intéresse depuis quelques années aux crises dans les différents systèmes de santé mondiaux, des crises dues en grande partie au vieillissement des populations. Ses travaux éclairent un certain nombre de pistes possibles par lesquelles l’innovation et l’esprit entrepreneurial peuvent aider à relever le grand défi posé par le « tsunami d’argent » (Près d’un travailleur américain sur trois sera âgé de plus de 50 ans en 2012).

Les « systempreneurs » partagent l’idée que, habilement mêlés à une bonne dose de volonté politique, le sens des affaires et l’esprit entrepreneurial aideront à la création d’un système capitaliste adapté aux défis à venir. Tous, d’après C. Love et R. Sinha, possèdent la faculté spécifique de dessiner un chemin, une voie d’action, à travers une complexité souvent paralysante.

Pour cela, ils sont d’ailleurs généralement des maîtres en communication : ils parviennent à concilier des points de vue à priori inconciliables en créant des espaces « neutres » dans lesquels les pionniers peuvent se rencontrer, tester leurs idées, raffiner leurs opinions, créer des alliances improbables et se focaliser sur l’objectif, c’est-à-dire sur l’action en vue du changement.

L’architecte, inventeur futuriste et américain Richard Buckminster Fuller écrivait : « On ne change jamais les choses en luttant contre la réalité existante. Pour changer quelque chose, construis un modèle nouveau qui rend le modèle existant obsolète ».

Les « systempreneurs » développent des activités novatrices susceptibles de jouer un rôle clé dans tout changement systémique (« The Civic Foundry », un mouvement qui permet aux citoyens de créer de nouveaux services pour aider les communautés locales), ils expérimentent dans le domaine des services publics puis importent les résultats de ces expérimentations dans les secteurs publics existants (« Participle » dans le domaine du vieillissement), ils soutiennent l’émergence de nouveaux marchés (le « Criterion Institute », qui entend « réinventer l’économie en impliquant à la fois les individus et les institutions »).

La plupart de nos systèmes – énergie, finance, alimentation – ont été conçus à une époque où les questions d’environnement, de développement durable et de répartition des richesses n’avaient pas l’urgence qu’on leur connait aujourd’hui. En abordant ces questions cruciales avec l’optimisme, l’énergie, l’ambition et la prise de risques propres à l’esprit entrepreneurial, les « systempreneurs » sont peut-être appelés à jouer un rôle déterminant dans la recherche de solutions viables et le contournement des dynamiques de pouvoir stériles et obsolètes.

L’intelligence artificielle ou le péril Terminator

Elon Musk, brillant entrepreneur, cofondateur, entre autres, de Paypal, SpaceX, Tesla Motors et SolarCity et responsable d’avancées technologiques parmi les plus spectaculaires de la planète, a peur… de quoi ? Des progrès de l’Intelligence Artificielle.

Dans un entretien diffusé sur CNBC cet été, Musk confie avoir investi dans une entreprise spécialisée dans le développement d’algorithmes d’intelligence artificielle – Vicarious [1] – pour une seule et unique raison :
« garder un œil » sur des développements technologiques qu’il qualifie, dans un tweet, de « potentiellement plus dangereux que l’arme nucléaire »…

Le terme « intelligence artificielle » ou « I.A. » renvoie à un ensemble de sciences dont l’objet est « d’élaborer des programmes informatiques capables d’effectuer des tâches accomplies par des humains », c’est-à-dire qui nécessitent à la fois « un apprentissage, une organisation de la mémoire et un raisonnement »[2] . De la représentation symbolique des connaissances (un des secteurs de recherche en I.A. les plus importants) à la reconnaissance des visages (un des problèmes les plus difficiles de l’I.A.), en passant par la simulation du raisonnement humain, le traitement du langage naturel, la reconnaissance de la parole et de l’écriture, la construction de modèles rudimentaires du cerveau humain, ou encore, l’étude des systèmes complexes adaptatifs, les développements de l’I.A. s’étendent sur un nombre toujours plus vaste de domaines. Et c’est bien ce qui inquiète Musk, parmi d’autres : ces développements augurent de la création d’une intelligence artificielle potentiellement radicalement plus performante – c’est-à-dire, plus intelligente – que le cerveau humain.

Dans un ouvrage paru cet été [3] et largement commenté, le philosophe suisse Nick Bostrom postule qu’une nouvelle « superintelligence » pourrait bien, d’ici quelques dizaines d’années, remplacer les humains et devenir la forme de vie dominante sur Terre. Cette superintelligence résistera spontanément à toute tentative extérieure de contrôle ou déviation de ses objectifs. Le philosophe rappelle que nous n’avons aucune raison de postuler que cette nouvelle forme d’intelligence développera une forme d’éthique : « nous ne pouvons partir naïvement du principe qu’une superintelligence partagera nécessairement les valeurs typiquement associées avec la sagesse et le développement intellectuel chez les humains – la curiosité scientifique, l’attention bienveillante pour les autres, l’éveil spirituel et la contemplation, la renonciation au désir d’enrichissement matériel, un goût pour la culture raffinée ou pour les simples plaisirs de la vie, l’humilité et l’altruisme, etc.».

Bien sûr, les meilleures intentions pourraient être conférées aux intelligences artificielles, mais lorsque leurs capacités dépassent celles de l’intelligence humaine, la poursuite résolue et quasi-implacable de leurs objectifs pourrait avoir des conséquences inquiétantes. La formule du théoricien Eliezer Yudkowsky du Machine Intelligence Research institute est assez éloquente : « l’I.A. ne vous aime pas, elle ne vous hait pas, mais vous êtes faits d’atomes qu’elle peut utiliser à quelque chose d’autre »…

[1] http://vicarious.com/about.html
[2] http://www.intelligenceartificielle.fr/
[3] Superintelligence : Paths, Dangers, Strategies, Nick Bostrom, Oxford University Press, Juillet 2014.

Progrès : les 12 prochaines révolutions…

L’accélération du progrès, des technologies et de l’information est vertigineuse. Et c’est bien notre capacité à discerner les avancées technologiques dont la portée sera révolutionnaire qui est en jeu : « le futur appartient à ceux qui voient les possibilités avant qu’elles ne deviennent évidentes » (Théodore Levitt). Parmi les progrès techniques actuels, quels sont ceux dont l’impact sur le monde sera comparable à celui de l’invention de l’automobile ou de la puce électronique ?

Dans un rapport sur Les technologies révolutionnaires, le McKinsey Global Institute identifie les technologies qui pourraient « changer le monde » d’ici 2025. 4 critères ont été prédominants :

  • une très grande vitesse d’évolution (changement rapide en termes de prix/performance par rapport aux substituts ou alternatives),
  • un rayon d’action ou d’impact très élevé (sur les entreprises, les industries, les machines, les produits, les services),
  • un potentiel d’impact économique très large (en termes de profits, de croissance de PNB et de productivité),
  • un impact économico social potentiellement révolutionnaire (qui transforme la vie de millions de personnes, crée des opportunités de commerce, tire la croissance et modifie les avantages comparatifs des nations).

Mc Kinsey a choisi 12 technologies, parmi lesquelles les énergies renouvelables, le stockage de l’énergie, l’extraction de pétrole et de gaz, l’imprimante 3D, les véhicules autonomes et semi-autonomes, la prochaine génération de génomique ou encore les nouveaux matériaux intelligents.
5 technologies en particulier me semblent passionnantes parce que, révolution des usages ou prouesse prometteuse, elles irriguent déjà tout le tissu des nouvelles entreprises et de leurs nouveaux modèles économiques :

1. L’Internet mobile ou l’omniprésence de la connectivité sans fil et la prolifération explosive des « apps » offrant à leurs utilisateurs de nouvelles façons de connaître, de percevoir, et d’interagir avec le monde physique. Le développement d’applications dans tous les secteurs permet la livraison plus efficace de multiples services et l’augmentation significative de la productivité du travail.

2. L’automatisation des tâches nécessitant certaines formes d’analyse et de connaissance : intelligences artificielles, apprentissage des machines, interfaces intuitives (comme la reconnaissance vocale) permettent aux machines de réaliser de nombreuses tâches jusque-là réservées aux êtres humains. Ceci ouvre des possibilités inédites sur la façon dont le travail de connaissance est organisé et effectué.

3. L’internet des objets : ou comment intégrer des capteurs et servomoteurs dans les machines et autres objets physiques pour récolter une masse exponentielle de données sur le comportement des individus. Créer de nouveaux services, améliorer la performance, développement de l’e-santé et réduction des coûts de la prise en charge des maladies chroniques, le potentiel est infini.

4. Le Cloud : toute application ou service informatique peut aujourd’hui être livré à travers un réseau ou l’internet, sans nécessité de logiciels ou de puissance de traitement locale. Le Cloud permet la croissance explosive de services basés sur l’Internet, de la recherche au streaming en passant par le stockage de données personnelles.

5. Les systèmes intelligents et robotique avancée : de nouveaux robots apparaissent, dotés de plus de sens, de dextérité et d’intelligence. Plus compacts, adaptables, ils peuvent désormais être utilisés en toute sécurité aux côtés des travailleurs. A terme, ils pourront remplacer certaines tâches ingrates (maintenance, nettoyage) ou ardues (robots chirurgicaux), voire certains membres humains (prothèses robotiques ou « exosquelettes »).

L’entreprise démunie face aux nouvelles exigences d’apprendre

Les Echos

Tribune de Matthieu Fouquet

Preuve que l’apprentissage est devenu un élément incontournable dans la vie professionnelle, les nouvelles générations de salariés réclament une formation permanente.

” Petite Poucette s’ennuie au travail”, voilà comment Michel Serres décrit les perceptions de la jeune génération dans son récent ouvrage. Les études sont éloquentes : les salariés estiment aujourd’hui qu’ “apprendre des choses nouvelles” au travail est presque aussi important que “gagner de l’argent” ou “se sentir utile”, et bien plus que “contribuer à une mission collective”.

Est-ce le Nouveau Monde qui a créé ces nouvelles générations ? Sont-ce ces dernières qui modèlent le monde à leur image ? L’incertitude, l’adaptation et l’innovation sont leurs clés de voûte. Dès lors, l’apprentissage et la connaissance collective pourraient être les atouts concurrentiels déterminants de la survie des entreprises.

Apprendre en permanence : une attente inflexible des salariés

Récemment, les enquêtes CEGOS sur la formation professionnelle ont fait apparaître une forme de malentendu entre salariés et dirigeants. Ces derniers estiment que les salariés demandent d’abord à être formés en vue d’une promotion ou une augmentation. À l’inverse, les salariés répondent majoritairement qu’ils veulent être formés pour s’épanouir sur le plan personnel et professionnel. Preuve que l’apprentissage est devenu un incontournable, une attente intrinsèque à la vie du salarié.

Alors que les précédentes générations étaient centrées sur l’emploi et le poste, les plus jeunes s’attachent désormais consciemment à améliorer leur employabilité. 35,1 % d’entre eux estiment que “la formation professionnelle doit avant tout garantir leur employabilité”. Le phénomène de chômage massif – qui touche aujourd’hui presque un jeune de moins de 25 ans sur 4 – les contraint à une vision plus dynamique de leurs compétences. Le diplôme ne suffit pas toujours, et ils le savent.

Les nouvelles générations portent avec elles une conception renouvelée du travail. ” Ils ont une grande culture du partage et rêvent de courtoisie. Contre l’hostilité du monde et la culture paternelle défaillante, ils plébiscitent une régulation sociale par la solidarité, le partage. Ce sont les enfants du peer to peer, de la culture de l’échange”, explique Monique Dagnaud, sociologue au CNRS. Les jeunes talents accepteront de rester dans un système s’il leur permet d’être tournés vers les autres et d’apprendre en permanence.

Or, ni les lois et ni les entreprises ne répondent encore suffisamment à cette demande d’apprentissage permanent. L’ancien DIF (Droit Individuel à la Formation) présente un bilan mitigé : 50 % des salariés n’y ont jamais eu recours, une majorité de formations courtes donc peu qualifiantes, et un accès plus facile pour les cadres des grandes entreprises que pour les employés et ouvriers.

Les institutions mêmes de la formation tendent à centraliser et contrôler les notions d’apprentissage et de savoir. Or, le savoir est désormais attendu partout et tout le temps. Dès lors que l’univers des entreprises est de plus en plus incertain, de moins en moins prévisible, apprendre, ce n’est plus ingérer des sommes de savoirs périssables, c’est apprendre à analyser et à distinguer quelques certitudes.

La révolution des savoirs qui s’annonce

De nombreuses innovations ont déjà bouleversé l’enseignement. Les réseaux sociaux constituent une capacité inédite de veille et de mise en réseau. Puis le développement des MOOC et des cours en ligne des universités les plus prestigieuses comme le MIT ou Stanford ont révolutionné notre rapport au savoir. Accessibilité, partage, participation, Susan Hockfield, présidente du MIT, les a qualifiés de ” single biggest change in education since the printing press”.

L’e-learning permet à l’entreprise de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La connaissance est accessible partout et à tout moment. Elle se présente dans des formats ciblés, de plus en plus courts : en quelques années, les séquences sont passées de 40 à 15 minutes en moyenne. Grâce à ces nouveaux formats, l’utilisateur est responsabilisé, autonome et plus créatif face à la connaissance.

Les innovations de demain s’expérimentent déjà aujourd’hui. Chez BMW, pour la maintenance, certains salariés sont d’ores et déjà équipés de lunettes connectées. C’est le concept de réalité augmentée : pour résoudre les difficultés, les salariés ont directement accès à une connaissance précise et utile.

Quant aux tendances qui se profilent, elles vont vers une individualisation accrue de l’apprentissage et vers un renforcement de son caractère participatif. Les serious games préfigurent déjà largement ces évolutions. Pour Steve Wheeler , ” l’apprentissage doit être personnel, social et mondial et cet objectif peut être atteint grâce à la technologie”.

Vers un nouveau modèle : l’entreprise apprenante

Selon David Garvin , l’entreprise apprenante est un système complexe qui sait s’adapter en permanence, ” une organisation capable de créer, d’acquérir et transférer de la connaissance, et modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances”. Clark Quinn explique simplement l’avènement de ce modèle : ” s’il l’on reconnaît que l’apprentissage se fait à 80 % de manière informelle, cela suggère qu’il faut soutenir les liens naturels entre individus qui peuvent s’aider les uns les autres.” Face à une difficulté ou une mission donnée, les salariés ont alors la capacité d’aller chercher une connaissance précise au moment même où elle leur est utile.

Jack Welsh (ancien dirigeant de GE) affirme ” la capacité à apprendre continuellement est l’ultime avantage concurrentiel”. C’est pourquoi il est urgent pour les entreprises d’investir du temps et de l’argent dans la constitution de communautés. L’existence de ces structures de partage prime sur le contenu même qui est échangé : c’est avant tout un investissement dans le savoir collectif futur.

L’avenir de l’entreprise apprenante

Si l’avenir de l’entreprise est l’entreprise apprenante, quel est l’avenir de l’entreprise apprenante ? Pour Bill Taylor, l’entreprise de demain est enseignante. Elle partage la connaissance qu’elle a créée, elle la restitue à l’ensemble de ses parties prenantes : clients, mais aussi concurrents. Cette étape est peu intuitive. Nos mentalités restent fortement empreintes de l’économie des biens matériels.

Dans cette économie, le partage entraîne une chute de la valeur. Au contraire, l’économie des biens immatériels fonctionne selon d’autres paradigmes et revitalise l’économie du don. Le logiciel libre en est un exemple frappant. L’économie du don, décrite par Marcel Mauss, créé de la reconnaissance, de la dette et du lien entre les individus.

En partageant la connaissance, une entreprise crée donc de la valeur. L’entreprise enseignante se crée d’abord une communauté de personnes intéressées, ce qui renforce son attractivité et sa promesse de marque. À terme, cette diffusion contribue à la faire apparaître comme un leader d’opinion dans son secteur, vers une visibilité et une crédibilité professionnelle accrues.

Enfin, puisque le partage d’une information en réduit son avantage concurrentiel, l’entreprise enseignante impose à toute l’organisation d’apprendre sans cesse pour récréer cette avance. Pour Jeff Immelt (GE), l’entreprise qui diffuse de nouvelles connaissances peut ainsi réussir progressivement à orienter tout son écosystème autour de ses propres lignes de force.

L’émergence d’une troisième dimension managériale centrée sur l’homme

L’entreprise apprenante exige l’émergence, aux côtés de la hiérarchie traditionnelle et de la dimension horizontale de gestion de projet, d’une troisième dimension managériale transversale, celle des communautés. Facilitées par les nouvelles technologies (réseaux sociaux d’entreprise, wiki, blog, microblogging, etc.), elles ” abaissent le centre de gravité de l’organisation” (Sam Palmisano, PDG d’IBM).

Les communautés sont à la fois agiles et fragiles. Enfin, davantage que les deux dimensions précédentes, les communautés vont au-delà des limites de l’entreprise : partenariats avec d’autres institutions (écoles, universitaires, autres communautés professionnelles) et prolongement des rencontres dans le temps libre des salariés.

Les communautés renforcent un élément incontournable du leadership : la confiance des salariés en eux-mêmes et dans les autres membres de leur communauté. Or, la confiance est une condition ultime de la mise en action collective.

On ne peut répondre à cette nouvelle exigence d’apprendre qu’en faisant émerger l’entreprise apprenante qui consacre des moyens décuplés à l’apprentissage. L’entreprise n’impose rien, mais elle soutient ce processus. Ce sont les individus qui donnent l’impulsion et qui prennent le contrôle de leur apprentissage. L’apprentissage est partout, c’est un nouveau standard.

L’entreprise apprenante redonne toute sa place à l’individu, à sa liberté et à son aspiration à l’autonomie : ” the central change with Enterprise 2.0 [is] not managing knowledge anymore — get out of the way, let people do what they want to do, and harvest the stuff that emerges from it because good stuff will emerge” (Andy McAfee). On passe ainsi progressivement d’un modèle d’entreprise fondé sur l’avantage concurrentiel à un modèle fondé sur l’avantage adaptatif.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-108483-lentreprise-demunie-face-a-la-nouvelle-exigence-dapprendre-1040573.php