Lieu de travail ou lien de travail ?

Les Echos

L’irrésistible évolution du lieu de travail s’inscrit dans une reconfiguration du lien de travail. Ce lien est à la fois professionnel et personnel, il déborde des limites de l’entreprise. Il est au cœur des préoccupations du manager et il lui échappe toujours un peu.

Le concept de lieu de travail connaît aujourd’hui une rupture majeure, celle de la déspacialisation du travail. 4 millions de Français travaillent au moins une fois par semaine en dehors des murs de l’entreprise, dans un bureau virtuel.

Miniaturisation de l’informatique et mobilité, télétravail ou “tiers lieu de travail”, infrastructures numériques, la dernière décennie offre des opportunités inédites aux individus. Cette tendance inverse progressivement le vaste mouvement de concentration des travailleurs à l’ère industrielle : concentration de l’habitation et du travail sur de grands sites centralisés.

Aujourd’hui, les travailleurs des services et de la connaissance sont les précurseurs d’un mouvement aléatoire de dispersion, en fonction de leurs critères de choix familiaux ou environnementaux. Désormais, chaque individu est libre de travailler partout, sans que son efficacité, son accès aux données ou sa capacité à interagir ne soient limités par la distance. Le travail désormais est lié à l’individu, et non plus seulement à un espace de travail déterminé.

Avec cet effacement de l’espace de travail unique, le flou s’installe entre la sphère privée et la sphère professionnelle, et avec lui une demande croissante de flexibilité des horaires et d’équilibre des satisfactions. Simultanément, l’explosion de l’usage individuel des technologies de l’information s’impose dans un environnement économique imprévisible, plus compétitif. Les salariés doivent décider plus vite, actualiser leurs connaissances en permanence, agir de manière autonome, itérative et décentralisée.

En parallèle de la déspacialisation, des types d’espaces inédits répondent aux nouvelles attentes des salariés. La dialectique du XXe siècle entre bureaux fermés et open space est en train de s’épuiser. Lorsqu’on interroge les Français, 22 % d’entre eux aimeraient plus d’espaces pour se réunir de manière improvisée et pour 19 %, plus d’espaces de détente (étude Citrix). Les individus accordent moins d’importance à l’opposition entre l’espace fermé individuel et l’espace ouvert collectif, qu’à une nouvelle aspiration à la fluidité, à la diversité et au ludique.

L’efficacité découle d’un mélange de travail collaboratif informel et d’isolement productif. Les nouveaux espaces doivent pouvoir concilier ces deux exigences contraires, de manière alternative, spontanée et désorganisée.

La fluidité et la démultiplication des lieux de travail représentent un défi technologique, sécuritaire, mais surtout managérial. Le lieu de travail issu de la révolution industrielle avait notamment vocation à faciliter le contrôle des travailleurs. Avec la reconfiguration du lieu de travail, c’est la question du contrôle qui perturbe le management. Or, en un sens, les technologies de l’information renforcent les capacités de contrôle : traçabilité, cybersécurité, demande de disponibilité et d’immédiateté.

Pourtant, la présence et la visibilité ne sont plus l’alpha et l’oméga de la contribution. Une grande partie des tâches des salariés de la connaissance est imprévisible et par nature incontrôlable. Les jeunes générations, avec l’aide des nouvelles technologies, recréent de nouveaux équilibres dans la dialectique entre autonomie et contrôle. Le temps se fractionne autant que l’espace. L’heure travaillée devient un espace-temps de concentration alternée avec des connexions multiples.

Le second enjeu du lieu de travail de demain, c’est la nouvelle sociabilité. L’erreur serait de croire que, dans un espace de travail multiple, atomisé et mobile, les générations X et Y renoncent à tout esprit d’appartenance collective. Pour Abraham Maslow, l’enracinement et la sécurité se situent à la base de la pyramide des besoins psychologiques de l’être humain. Le lieu de travail est un lieu d’identité individuelle et collective qui ne s’oppose pas au nomadisme des travailleurs.

Contrairement aux idées reçues, les générations connectées manifestent le même besoin de collectif, de marqueurs d’identité et d’engagement. Mais désormais, les salariés cherchent les échanges avec leurs pairs plutôt que la validation des chefs. Cet écrasement de la hiérarchie et l’abaissement du centre de gravité de l’entreprise se matérialisent dans l’espace de travail auquel ils aspirent.

Dans des lieux qui déconstruisent les espaces hérités du siècle dernier, l’impulsion et la co-construction de cette nouvelle sociabilité constituent un nouveau défi du manager et du leader. La nouvelle entreprise apprenante brouille les repères passés : désormais, les collaborateurs apprennent dans l’entreprise, mais aussi à l’extérieur, en lien avec des communautés a priori étrangères au groupe.

Parce que la fluidité de l’information façonne la mobilité des travailleurs, la qualité du lien qui les unit entre eux et à l’entreprise devient fondamentale. Elle exige que le lieu de travail en lui-même soit dédié à ce lien, qu’il évolue en permanence, déterminé par des espaces qui se forment et se déforment pour les besoins de collaborations improvisées et multiples.

Les nouvelles générations ont intégré cette modularité dans leurs attentes de qualité de vie au travail. Pour garantir le lien qui unit les collaborateurs, le lieu de travail se met pleinement au service de l’immatériel : la convivialité, l’esthétique et surtout la circulation de l’information comme la fertilisation mutuelle des intelligences.

Ce lien, condition de la création collective, participe lui-même de l’acte de travail. Or, selon Nadia Heddad (architecte et ergonome), “les espaces de travail revêtent une dimension sociale et une dimension symbolique”. L’espace de travail traduit et matérialise l’image que l’entreprise se donne d’elle-même.
Dans un futur proche, salariés et managers co-détermineront les nouveaux espaces et ce qu’ils sous-entendent du nouveau lien de travail. Ces nouveaux espaces devraient traduire l’agilité et l’adaptabilité croissante des modes de travail et de décision, dans une relation triptyque et intégrée entre les hommes, l’espace et les nouvelles technologies.

Pour Françoise Bronner, chercheuse sur le rôle de l’espace dans l’innovation, 3 types d’espaces pourraient se développer dans les entreprises : “les espaces physuels (physiques et visuels notamment avec les technologies de la 3D), les espaces de codesign et les espaces de contemplation”. La place de l’art et du design s’impose progressivement comme le signe d’une nouvelle acceptation de l’imprévu et de l’émotion dans le travail et la créativité.

Finalement, l’irrésistible évolution du lieu de travail s’inscrit dans une reconfiguration du lien de travail. Ce lien est à la fois professionnel et personnel, il déborde des limites de l’entreprise. Il est au cœur des préoccupations du manager et il lui échappe toujours un peu.

La nature de ce lien, bouleversé par la mobilité, ne peut manquer de se répercuter sur la notion même de contrat de travail. Le contrat de travail qui impose un lien de subordination pourrait s’hybrider en un pacte, où le lien défini reflète davantage les nouvelles caractéristiques humaines et technologiques de l’économie du savoir.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-151668-lieu-de-travail-ou-lien-de-travail-1199526.php#xtor=CS1-2

« ÊTRE ENTREPRENEUR, C’EST S’ENDORMIR AVEC UNE IDÉE ET SE RÉVEILLER AVEC DEUX IDÉES »

Interview Fractale

S’il est un dirigeant d’ETI qui cultive toujours autant la passion de l’entrepreneuriat, 13 ans après avoir créé GROUPE ONEPOINT, une société de conseil et de services pour entreprises dans le numérique, c’est bien David Layani. GROUPE ONEPOINT compte aujourd’hui plus de 2000 collaborateurs en France (Paris ; Nantes ; Bordeaux ; Toulouse), au Canada, en Chine, en Tunisie, en Europe et aux États-Unis. David participe dès ce lundi au G20 des entrepreneur à Istanbul.

David Layani nous livre ses réflexion sur l’entreprise et le numérique en France :

Pouvez-vous vous présenter, ainsi que vos activités ?

Je suis Président-Fondateur de GROUPE ONEPOINT, que j’ai créé il y a 13 ans. Nous sommes une société de conseil et de services et nous nous sommes positionnés très tôt sur les opportunités et les challenges de la révolution numérique pour les entreprises. L’entreprise d’hier n’est plus celle d’aujourd’hui et le numérique d’aujourd’hui n’est rien à côté de celui de demain. Dans cet environnement en perpétuelle évolution, mon rôle, c’est de garantir une organisation toujours en mouvement. Nous avons beaucoup grandi en quelques années. Nous sommes désormais près de 2000 collaborateurs, en France, mais aussi en Chine, au Canada, en Europe, aux États-Unis, en Tunisie… Malgré ces grands défis, je veux conserver toutes les conditions de l’agilité, de la fluidité et de la mobilisation de nos équipes.

Quelles sont vos attentes de ce G20 entrepreneurs ?

Le G20 entrepreneurs, c’est d’abord la concrétisation intense de ce monde entrepreneurial agile qui ne se laisse plus freiner par les frontières nationales. Cela serait un honneur de porter la voix de la France au cœur de la richesse des travaux et des rencontres. Et au-delà du développement de nos entreprises, je crois aussi que nous avons la responsabilité de formuler nos propositions et notre vision pour le monde de demain. J’espère que nous allons concrétiser une communauté d’entrepreneurs qui s’impliquent et qui veulent faire une différence.

Quelle est votre vision de cette vague entrepreneuriale actuelle ?

Je crois qu’elle répond à une nouvelle ère de notre rapport au monde et au travail. Cette vague, c’est celle de tous ceux qui ont envie de voir l’impact direct de leurs actions et de leur engagement au travail. C’est celle de ceux qui préfèrent évaluer les risques, et décider pour eux-mêmes. C’est celle de ceux qui sont prêts à sacrifier beaucoup pour avoir plus de liberté. Au-delà des seuls chefs d’entreprise, l’entrepreneuriat se répand partout dans l’entreprise, sous forme d’intrapreneuriat mais aussi lorsque les salariés fondent des communautés d’intérêt complémentaires à leurs activités ou créent des activités en plus de leur emploi.

Selon vous, pourquoi la France compte-t-elle 2/3 de petites entreprises ? Que faudrait t-il faire pour les faire grandir ? Le problème du chômage endémique ne vient-il pas de là ?

Il n’y a probablement pas une explication unique au phénomène de fragmentation du tissu des entreprises et au petit nombre d’ETI, en comparaison avec nos pays voisins comme l’Allemagne ou le Royaume-Uni. Mais il me semble que deux facteurs ont eu un rôle. La législation et les seuils sociaux d’abord. Rationnellement, un chef d’entreprise pourrait choisir de conserver ses effectifs sous le seuil des 50 personnes, pour éviter la déstabilisation des dizaines de nouvelles obligations qui lui seraient imposées au-delà. De ce point de vue, le gel ou le déplacement des seuils pourraient avoir un impact significatif.

L’autre facteur, c’est peut-être ce paradoxe entre la nécessité de réussir et la stigmatisation de l’échec. N’hésitons pas à penser plus grand dès le départ. La France peut produire des champions internationaux. D’ores et déjà, dans de nombreux domaines, elle est en pointe qu’il s’agisse des MedTech, de ville durable, de nouveaux services liés à la transformation numérique…

Entreprendre, créer son job ou son entreprise, est il aujourd’hui devenu le seul ascenseur social pour les jeunes ?

C’est certainement une ouverture vers de nouvelles possibilités, en marge des cursus français traditionnels. Si on regarde les Zones Urbaines Sensibles, où la part de la population jeune est très importante, elles connaissent un taux de création d’entreprises deux fois supérieur à la moyenne nationale. Mais je crois que cela témoigne d’une dynamique plus large, une forme de libération de la société. Libération des statuts, des rigidités, de la séparation stricte entre vie personnelle et professionnelle. Créer son entreprise ou son emploi, c’est dire un nouveau rapport au monde, celui de l’engagement et de la recherche du bonheur par soi-même.

L’intrapreneuriat, est-ce une réalité ou en est-on encore aux balbutiements de cette tendance ?

Les deux ! L’intrapreneuriat est une réalité au sein de nombreuses entreprises, les petites comme les grandes. C’est pour moi une réponse aux nouvelles demandes de qualité de vie au travail des salariés. Plus d’autonomie, plus de liberté, plus de contribution concrète à la croissance du groupe. Ce sont des pépites qui échappent un peu à l’entreprise tout en l’enrichissant considérablement. Et nous n’en sommes encore qu’au début de cette évolution. Si de grands groupes ont bien compris l’intérêt de l’intrapreneuriat, je crois que va s’installer durablement cette dialectique, ce dialogue, cet échange entre la vision de la grande structure et l’agilité, l’adaptabilité et le pragmatisme des structures intrapreneuriales.

Quel rôle doivent jouer les entrepreneurs qui ont réussi tel que vous pour donner l’envie aux jeunes de se lancer ? Que faites-vous, vous pour cela à titre personnel ?

Je crois que les jeunes n’ont besoin de personne pour avoir envie de se lancer… 25% des créateurs d’entreprise sont âgés de moins de 30 ans (APCE – Mars 2015). Le nombre de créations par les jeunes a quasiment triplé en 10 ans. Notre rôle à nous, c’est de les aider à voir grand tout de suite, les amener à appréhender le risque comme une donnée de leur croissance, plutôt que comme un facteur d’angoisse. De mon côté, je m’investis auprès des jeunes. Et là aussi, je crois qu’ils m’apportent au moins autant que je leur apporte ! Dans mon groupe, je veux aussi soutenir l’esprit entrepreneurial et les projets personnels de création d’entreprises.

Les actions actuelles des pouvoirs publics, notamment autour de la tech sont elles utiles ou une opé’ de com’ selon vous ? Label French Tech, Incubateurs de la ville de Paris, délégations sur les events étrangers, visites régulières de startups, etc…

Ces projets réunissent enfin les acteurs de notre nouvel écosystème numérique. Ils portent de la fierté collective, de l’ambition et une dynamique inédites. Ce sont de nouveaux marqueurs visibles du monde de demain. Et autant de tentatives pour faire interagir des sphères qui semblaient perplexes les unes par rapport aux autres, administration et entreprise, la France et l’étranger… Or parmi les nouveaux paradigmes de notre monde, il y a l’empathie, la co-création permanente, l’agilité et la fluidité entre toutes les forces vives. Le rapprochement et la compréhension mutuelle entre les entrepreneurs et l’État me semblent incontournables, à nous tous de transformer l’essai. Car au-delà des discours et des événements, il y a des mesures très concrètes à prendre pour aider les entrepreneurs, ne pas les pénaliser en cas d’échec, …

Les startups réconcilieraient les Français avec l’entreprise, quel est votre avis ?

Déjà, François Mitterrand disait « les Français commencent à comprendre que c’est l’entreprise qui crée la richesse, qui détermine notre niveau de vie et notre place dans la hiérarchie mondiale ». Alors qu’on ne vienne pas faire de procès à Emmanuel Macron. Gauche et droite confondus ont enfin un discours de bon sens vis-à-vis de l’entreprise : difficile de ne pas s’en réjouir, même si les paroles doivent être suivies d’actes ! Du côté des Français en tout cas, la mutation est accomplie. Les Français font davantage confiance aux entreprises pour sortir de la crise qu’à n’importe quel autre acteur de la société. On ne peut plus plaider le désamour comme on pouvait le faire il y a 15 ans.

La France est un terreau de startups, et pas seulement à Paris. Les succès de la FrenchTech participent désormais pleinement d’une nouvelle forme de fierté nationale, dirigée vers les jeunes et les nouvelles technologies. C’est une excellence nouvelle dans un climat ou l’estime de soi et la confiance sont les seuls éléments qui nous permettront de basculer à nouveau dans la croissance et le rayonnement de notre pays.

L’entrepreneur est-il un aventurier des temps modernes ?

Vis-à-vis de la société ou de votre famille, il est de plus en plus valorisant d’être un entrepreneur. La société et le Gouvernement voient tout l’intérêt désormais d’encourager la création d’entreprise. Mais cette évolution ne banalise pas à mes yeux l’aventure. Être entrepreneur, c’est chercher partout des solutions. Être entrepreneur, c’est refuser que l’on vous dise que ce n’est pas possible. Être entrepreneur, c’est s’endormir avec une idée et se réveiller avec deux idées. L’entrepreneur, c’est celui qui par nature est obsédé par la phrase d’Abraham Lincoln : « le meilleur moyen de prédire son avenir, c’est de le créer ».

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Une semaine en Mer de Chine : quelle richesse humaine et managériale !

Durant une semaine, j’ai vécu une expérience hors du commun en Mer de Chine, sur le BPC Dixmude. En compagnie d’entrepreneurs, nous avons été accueillis par la Marine Française, au contact de représentants de la Marine Chinoise et Japonaise. J’ai en premier lieu été marqué par le charisme et la bienveillance du Commandant Pierre de Briançon, antidote solide à toutes les idées reçues sur l’armée et les militaires. J’ai découvert la proximité avec des hommes dont le niveau de responsabilités n’a d’égal que leur accessibilité, leur engagement et leur sens du respect. J’ai rencontré des forces armées aux antipodes de la rigidité, de l’obéissance mécanique et du passéisme dont on les soupçonne communément. J’ai pu constater combien l’Armée constitue aujourd’hui un écosystème technologique ultra-moderne, en adaptation permanente et dans lequel les individus, soumis à de très fortes contraintes, font l’objet d’une attention permanente.

Finalement, plongé en Mer de Chine et loin des idées reçues sur les militaires, j’ai été surpris par les points communs entre les défis de l’Armée Française et ceux que nous avons à relever dans la société civile, en tant qu’acteurs économiques. Comme nous, l’Armée évolue dans un contexte sous contrainte budgétaire, avec des arbitrages financiers qui limitent leurs capacités d’action et dans un environnement de plus en plus complexe. La généralisation des situations de guérilla et d’actions non formalisées, l’installation des conflits dans le bourbier des milieux urbains, la réduction des effectifs en parallèle de l’importante croissance du renseignement… Ces transformations rapides présentent des challenges technologiques et humains sans précédent. Comme nous, la mission même des militaires touche à la crise, à l’imprédictible. Leurs victoires reposent avant tout sur la capacité, à tous niveaux, à décider rapidement dans l’incertitude. Enfin, avec la numérisation du champ de bataille, l’Armée est au cœur de la révolution digitale. L’importance – et dans le même temps la dépendance – des communications est devenue cruciale. Les interfaces avec les machines se sont généralisées, créant une nouvelle donne entre l’intelligence humaine et la puissance des réseaux et de l’information.

Cette Armée d’aujourd’hui est née d’une adaptation permanente depuis des décennies. Naturellement, la comparaison entre l’Armée et les acteurs économiques est largement imparfaite. La menace qui plane parfois sur la vie même des militaires exclut toute forme d’angélisme. Pourtant, il m’a semblé que le système de leadership des forces armées pourrait nous inspirer davantage, en cette période de redéfinition de nos business model, de sensibilisation au phénomène de burn out et de demande de sens.

Tout au long des années, l’Armée a su maintenir un taux de résistance psychologique des individus supérieur à celui observé aujourd’hui dans la société civile. Ce résultat ne tient pas qu’à la sélection des militaires et la forte prégnance des vocations. Il provient de la capacité historique de l’Armée à donner du sens à l’action de chacun, notamment avec un corpus de valeurs fortes, ancrées et transmises de générations en générations. Ces valeurs contribuent à créer un sentiment de collectif très incluant, doublée d’une valorisation de l’individuel, de ses qualités, de ses réussites. Parmi ces valeurs, le rôle du leader est structurant. Or, dans la société civile, les salariés en souffrance ne contestent pas le rôle du dirigeant. Au contraire, ils attendent qu’il déploie une vision, qu’il soit exemplaire, accessible, qu’il soit au combat à leurs côtés. L’Armée, depuis toujours, sait former et incarner cette figure du leadership.

Enfin, et c’est peut-être la partie la moins visible depuis l’extérieur, l’Armée a développé une agilité et une adaptabilité contrainte par l’instabilité du terrain. Aujourd’hui, les structures d’action sont petites et modulables à souhait. Elles permettent une action rapide, mais aussi la coopération d’expertises de pointe, au niveau national comme international. L’innovation y est incrémentale, nourrie par les retours d’expérience, inlassablement – parce qu’elle revêt souvent des enjeux de vie ou de mort – confrontée au principe de réalité et d’efficacité : « par tradition, l’innovation militaire est incrémentale et les ruptures technologiques n’apparaissent souvent qu’après des défaites importantes. […] Les pays qui ont fait leur les principes d’innovation de rupture, Israël, les USA… ont profondément revu leurs doctrines militaires et leurs systèmes d’armes. Ces pays ont massivement investi dans les drones » (Gilles Babinet dans l’Ère Numérique, un nouvel Âge de l’Humanité). Ce dernier point est essentiel, dans l’Armée plus que partout ailleurs, la nécessité d’investir est une réalité quotidienne sur le terrain des combats. L’investissement, c’est garantir la compétitivité et la sécurité des forces armées.

Cohésion, agilité et investissement, l’Armée que j’ai vu naviguer pourrait bien redevenir une source d’inspiration inattendue dans la complexité qui fait notre environnement économique. Surtout, l’intensité de l’engagement des individus, leur sentiment profond d’être à leur place et de contribuer à une mission juste ne peuvent pas nous, entrepreneurs et bâtisseurs, nous laisser indifférents.

Pour en savoir plus :

La nouvelle entreprise, sur le chemin de l’holacratie

Les Echos

L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs. Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée.

Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée. C’est le résultat d’un sondage Gallup mené en août dernier. L’inversion de cette tendance, dans une économie tertiarisée, est un enjeu crucial pour notre croissance. Pourtant, il faut faire ce constat d’une structure d’entreprise encore très fortement marquée par le modèle du siècle dernier, emprunt du taylorisme.

Or, au siècle dernier, les entreprises façonnaient leur environnement. Aujourd’hui, c’est l’environnement, les technologies, la génération ultrarapide de la concurrence qui façonnent les entreprises : “ les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” (Darwin).

On peut considérer qu’à chaque stade de l’évolution des entreprises correspondent à la fois une conscience, une vision du monde et une organisation sociale spécifiques. Notre vision du monde et notre organisation, tirées par les nouvelles générations connectées, ont été bouleversées par l’émergence des nouvelles technologies.

La dématérialisation numérique est en passe de révolutionner notre rapport aux institutions publiques et à la démocratie. Elle a déjà modifié la nature de nos liens interpersonnels et initié une réelle existence numérique des individus. L’émergence de ces nouvelles capacités de communication entraîne une déspacialisation progressive du lieu de travail. Le besoin de nomadisme des travailleurs apparaît en même temps que le désir inchangé d’appartenance collective.

Cause ou conséquence, le lien de subordination se dilue peu à peu, en même temps que la notion même de temps de travail. La tertiarisation implique la collaboration de travailleurs dont la nature des tâches est souvent imprévisible et incontrôlable. Cette nouvelle vision du monde et des relations sociales ne se reflète pas dans les structures hiérarchiques et patriarcales héritées de l’ère industrielle.

L’holacratie est une partie de la réponse à ces nouveaux défis. Étymologiquement, l’holacratie signifie le pouvoir (kratos) de la totalité (holos). Concrètement, c’est un modèle d’entreprise qui veut confier le pouvoir non pas à tous, mais à l’organisation elle-même, conçue comme un être vivant. L’objectif de l’holacratie vise à faire émerger l’intelligence collective de l’organisation et son potentiel d’innovation et de créativité, en libérant les membres de leurs peurs et des rigidités hiérarchiques.

Concrètement, la structure pyramidale cède sa place à une organisation par cercles concentriques. Au lieu de se plier à une logique des postes et des statuts, les individus sont chargés d’une ou plusieurs missions avec des moyens dédiés et des résultats visibles à court terme.

La fonction de management est profondément modifiée par cette nouvelle organisation. Le principe de hiérarchie n’est pas contesté en soi, c’est ce qui la différencie clairement de l’anarchie. Le leadership et la vision demeurent une exigence absolue. Pourtant, la fonction de manager intermédiaire telle que nous l’entendons aujourd’hui se réadapte.

Elle se fragmente en deux rôles différents, présents au sein de chaque cercle : la fonction de lien de représentation qui défend ses équipes auprès du cercle supérieur, et la fonction de leader qui a pour objectif d’obtenir les résultats attendus par les supérieurs.

Cette fragmentation entend mettre fin à la schizophrénie du manager. Par ailleurs, ceux qui endossent chaque rôle remplissent également d’autres missions. Les nouveaux managers sont aussi des doers qui assument des responsabilités non plus seulement d’encadrement, mais aussi de production.

Cette piste d’organisation doit permettre à l’entreprise d’être constamment à l’affût de son avantage adaptatif. Dans l’holacratie, toute chose peut être reconsidérée à chaque instant, et l’organisation peut évoluer rapidement grâce à une redéfinition des rôles de chacun.

Le pilotage des objectifs est dynamique et agile. Là où l’organisation héritée de l’ère industrielle était fragmentée et inconsciente, voire bloquait les interdépendances permanentes, l’holacratie donne naissance à un éco-organisme cohérent, intégré qui s’adapte en temps réel.

Le consensus devient alors consentement de chaque collaborateur, véritable acteur des enjeux de l’entreprise. L’entreprise holacratique est protéiforme. Elle se déforme pour modifier son empreinte sur la réalité grâce à une somme de petites décisions itératives dans chacun des groupes de collaborateurs.

Le chemin de l’holacratie est une trajectoire culturelle et organisationnelle qui nécessite du temps. Les entreprises qui se sont créées récemment sur le modèle de l’économie numérique ont davantage de facilité à s’orienter vers ce type d’organisation que celles qui sont nées d’un modèle industriel hérité du XXe siècle.

Néanmoins, le modèle de l’holacratie laisse encore quelques espaces de réflexion. Comment peut-on encourager l’innovation s’il n’existe pas une part d’individualisme ?

En effet, l’innovation reste captée par un individu, motivé par le bien commun, mais aussi la reconnaissance ou l’enrichissement. C’est cet individualisme-là qui est un paratonnerre de l’innovation. Toute la difficulté pour l’entreprise réside dans cette dialectique entre le collectif et l’individuel. La logique d’intrapreneuriat progresse vers cette exigence, en permettant à l’entreprise elle-même d’être le réceptacle de l’innovation et de l’initiative individuelle ou collective.

Enfin, dans une entreprise protéiforme dont les missions sont régulièrement réorientées, comment garantir la réassurance des collaborateurs et de leurs managers ? Dans l’entreprise de demain, la réassurance ne vient plus exclusivement du leader ou du management intermédiaire.

Elle vient des managers et des pairs, mais aussi de l’extérieur de l’entreprise et des différentes communautés d’expertise auxquelles contribuent les collaborateurs. L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs.

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