Lieu de travail ou lien de travail ?

Les Echos

L’irrésistible évolution du lieu de travail s’inscrit dans une reconfiguration du lien de travail. Ce lien est à la fois professionnel et personnel, il déborde des limites de l’entreprise. Il est au cœur des préoccupations du manager et il lui échappe toujours un peu.

Le concept de lieu de travail connaît aujourd’hui une rupture majeure, celle de la déspacialisation du travail. 4 millions de Français travaillent au moins une fois par semaine en dehors des murs de l’entreprise, dans un bureau virtuel.

Miniaturisation de l’informatique et mobilité, télétravail ou “tiers lieu de travail”, infrastructures numériques, la dernière décennie offre des opportunités inédites aux individus. Cette tendance inverse progressivement le vaste mouvement de concentration des travailleurs à l’ère industrielle : concentration de l’habitation et du travail sur de grands sites centralisés.

Aujourd’hui, les travailleurs des services et de la connaissance sont les précurseurs d’un mouvement aléatoire de dispersion, en fonction de leurs critères de choix familiaux ou environnementaux. Désormais, chaque individu est libre de travailler partout, sans que son efficacité, son accès aux données ou sa capacité à interagir ne soient limités par la distance. Le travail désormais est lié à l’individu, et non plus seulement à un espace de travail déterminé.

Avec cet effacement de l’espace de travail unique, le flou s’installe entre la sphère privée et la sphère professionnelle, et avec lui une demande croissante de flexibilité des horaires et d’équilibre des satisfactions. Simultanément, l’explosion de l’usage individuel des technologies de l’information s’impose dans un environnement économique imprévisible, plus compétitif. Les salariés doivent décider plus vite, actualiser leurs connaissances en permanence, agir de manière autonome, itérative et décentralisée.

En parallèle de la déspacialisation, des types d’espaces inédits répondent aux nouvelles attentes des salariés. La dialectique du XXe siècle entre bureaux fermés et open space est en train de s’épuiser. Lorsqu’on interroge les Français, 22 % d’entre eux aimeraient plus d’espaces pour se réunir de manière improvisée et pour 19 %, plus d’espaces de détente (étude Citrix). Les individus accordent moins d’importance à l’opposition entre l’espace fermé individuel et l’espace ouvert collectif, qu’à une nouvelle aspiration à la fluidité, à la diversité et au ludique.

L’efficacité découle d’un mélange de travail collaboratif informel et d’isolement productif. Les nouveaux espaces doivent pouvoir concilier ces deux exigences contraires, de manière alternative, spontanée et désorganisée.

La fluidité et la démultiplication des lieux de travail représentent un défi technologique, sécuritaire, mais surtout managérial. Le lieu de travail issu de la révolution industrielle avait notamment vocation à faciliter le contrôle des travailleurs. Avec la reconfiguration du lieu de travail, c’est la question du contrôle qui perturbe le management. Or, en un sens, les technologies de l’information renforcent les capacités de contrôle : traçabilité, cybersécurité, demande de disponibilité et d’immédiateté.

Pourtant, la présence et la visibilité ne sont plus l’alpha et l’oméga de la contribution. Une grande partie des tâches des salariés de la connaissance est imprévisible et par nature incontrôlable. Les jeunes générations, avec l’aide des nouvelles technologies, recréent de nouveaux équilibres dans la dialectique entre autonomie et contrôle. Le temps se fractionne autant que l’espace. L’heure travaillée devient un espace-temps de concentration alternée avec des connexions multiples.

Le second enjeu du lieu de travail de demain, c’est la nouvelle sociabilité. L’erreur serait de croire que, dans un espace de travail multiple, atomisé et mobile, les générations X et Y renoncent à tout esprit d’appartenance collective. Pour Abraham Maslow, l’enracinement et la sécurité se situent à la base de la pyramide des besoins psychologiques de l’être humain. Le lieu de travail est un lieu d’identité individuelle et collective qui ne s’oppose pas au nomadisme des travailleurs.

Contrairement aux idées reçues, les générations connectées manifestent le même besoin de collectif, de marqueurs d’identité et d’engagement. Mais désormais, les salariés cherchent les échanges avec leurs pairs plutôt que la validation des chefs. Cet écrasement de la hiérarchie et l’abaissement du centre de gravité de l’entreprise se matérialisent dans l’espace de travail auquel ils aspirent.

Dans des lieux qui déconstruisent les espaces hérités du siècle dernier, l’impulsion et la co-construction de cette nouvelle sociabilité constituent un nouveau défi du manager et du leader. La nouvelle entreprise apprenante brouille les repères passés : désormais, les collaborateurs apprennent dans l’entreprise, mais aussi à l’extérieur, en lien avec des communautés a priori étrangères au groupe.

Parce que la fluidité de l’information façonne la mobilité des travailleurs, la qualité du lien qui les unit entre eux et à l’entreprise devient fondamentale. Elle exige que le lieu de travail en lui-même soit dédié à ce lien, qu’il évolue en permanence, déterminé par des espaces qui se forment et se déforment pour les besoins de collaborations improvisées et multiples.

Les nouvelles générations ont intégré cette modularité dans leurs attentes de qualité de vie au travail. Pour garantir le lien qui unit les collaborateurs, le lieu de travail se met pleinement au service de l’immatériel : la convivialité, l’esthétique et surtout la circulation de l’information comme la fertilisation mutuelle des intelligences.

Ce lien, condition de la création collective, participe lui-même de l’acte de travail. Or, selon Nadia Heddad (architecte et ergonome), “les espaces de travail revêtent une dimension sociale et une dimension symbolique”. L’espace de travail traduit et matérialise l’image que l’entreprise se donne d’elle-même.
Dans un futur proche, salariés et managers co-détermineront les nouveaux espaces et ce qu’ils sous-entendent du nouveau lien de travail. Ces nouveaux espaces devraient traduire l’agilité et l’adaptabilité croissante des modes de travail et de décision, dans une relation triptyque et intégrée entre les hommes, l’espace et les nouvelles technologies.

Pour Françoise Bronner, chercheuse sur le rôle de l’espace dans l’innovation, 3 types d’espaces pourraient se développer dans les entreprises : “les espaces physuels (physiques et visuels notamment avec les technologies de la 3D), les espaces de codesign et les espaces de contemplation”. La place de l’art et du design s’impose progressivement comme le signe d’une nouvelle acceptation de l’imprévu et de l’émotion dans le travail et la créativité.

Finalement, l’irrésistible évolution du lieu de travail s’inscrit dans une reconfiguration du lien de travail. Ce lien est à la fois professionnel et personnel, il déborde des limites de l’entreprise. Il est au cœur des préoccupations du manager et il lui échappe toujours un peu.

La nature de ce lien, bouleversé par la mobilité, ne peut manquer de se répercuter sur la notion même de contrat de travail. Le contrat de travail qui impose un lien de subordination pourrait s’hybrider en un pacte, où le lien défini reflète davantage les nouvelles caractéristiques humaines et technologiques de l’économie du savoir.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-151668-lieu-de-travail-ou-lien-de-travail-1199526.php#xtor=CS1-2

L’intelligence artificielle ou le péril Terminator

Elon Musk, brillant entrepreneur, cofondateur, entre autres, de Paypal, SpaceX, Tesla Motors et SolarCity et responsable d’avancées technologiques parmi les plus spectaculaires de la planète, a peur… de quoi ? Des progrès de l’Intelligence Artificielle.

Dans un entretien diffusé sur CNBC cet été, Musk confie avoir investi dans une entreprise spécialisée dans le développement d’algorithmes d’intelligence artificielle – Vicarious [1] – pour une seule et unique raison :
« garder un œil » sur des développements technologiques qu’il qualifie, dans un tweet, de « potentiellement plus dangereux que l’arme nucléaire »…

Le terme « intelligence artificielle » ou « I.A. » renvoie à un ensemble de sciences dont l’objet est « d’élaborer des programmes informatiques capables d’effectuer des tâches accomplies par des humains », c’est-à-dire qui nécessitent à la fois « un apprentissage, une organisation de la mémoire et un raisonnement »[2] . De la représentation symbolique des connaissances (un des secteurs de recherche en I.A. les plus importants) à la reconnaissance des visages (un des problèmes les plus difficiles de l’I.A.), en passant par la simulation du raisonnement humain, le traitement du langage naturel, la reconnaissance de la parole et de l’écriture, la construction de modèles rudimentaires du cerveau humain, ou encore, l’étude des systèmes complexes adaptatifs, les développements de l’I.A. s’étendent sur un nombre toujours plus vaste de domaines. Et c’est bien ce qui inquiète Musk, parmi d’autres : ces développements augurent de la création d’une intelligence artificielle potentiellement radicalement plus performante – c’est-à-dire, plus intelligente – que le cerveau humain.

Dans un ouvrage paru cet été [3] et largement commenté, le philosophe suisse Nick Bostrom postule qu’une nouvelle « superintelligence » pourrait bien, d’ici quelques dizaines d’années, remplacer les humains et devenir la forme de vie dominante sur Terre. Cette superintelligence résistera spontanément à toute tentative extérieure de contrôle ou déviation de ses objectifs. Le philosophe rappelle que nous n’avons aucune raison de postuler que cette nouvelle forme d’intelligence développera une forme d’éthique : « nous ne pouvons partir naïvement du principe qu’une superintelligence partagera nécessairement les valeurs typiquement associées avec la sagesse et le développement intellectuel chez les humains – la curiosité scientifique, l’attention bienveillante pour les autres, l’éveil spirituel et la contemplation, la renonciation au désir d’enrichissement matériel, un goût pour la culture raffinée ou pour les simples plaisirs de la vie, l’humilité et l’altruisme, etc.».

Bien sûr, les meilleures intentions pourraient être conférées aux intelligences artificielles, mais lorsque leurs capacités dépassent celles de l’intelligence humaine, la poursuite résolue et quasi-implacable de leurs objectifs pourrait avoir des conséquences inquiétantes. La formule du théoricien Eliezer Yudkowsky du Machine Intelligence Research institute est assez éloquente : « l’I.A. ne vous aime pas, elle ne vous hait pas, mais vous êtes faits d’atomes qu’elle peut utiliser à quelque chose d’autre »…

[1] http://vicarious.com/about.html
[2] http://www.intelligenceartificielle.fr/
[3] Superintelligence : Paths, Dangers, Strategies, Nick Bostrom, Oxford University Press, Juillet 2014.

L’entreprise démunie face aux nouvelles exigences d’apprendre

Les Echos

Tribune de Matthieu Fouquet

Preuve que l’apprentissage est devenu un élément incontournable dans la vie professionnelle, les nouvelles générations de salariés réclament une formation permanente.

” Petite Poucette s’ennuie au travail”, voilà comment Michel Serres décrit les perceptions de la jeune génération dans son récent ouvrage. Les études sont éloquentes : les salariés estiment aujourd’hui qu’ “apprendre des choses nouvelles” au travail est presque aussi important que “gagner de l’argent” ou “se sentir utile”, et bien plus que “contribuer à une mission collective”.

Est-ce le Nouveau Monde qui a créé ces nouvelles générations ? Sont-ce ces dernières qui modèlent le monde à leur image ? L’incertitude, l’adaptation et l’innovation sont leurs clés de voûte. Dès lors, l’apprentissage et la connaissance collective pourraient être les atouts concurrentiels déterminants de la survie des entreprises.

Apprendre en permanence : une attente inflexible des salariés

Récemment, les enquêtes CEGOS sur la formation professionnelle ont fait apparaître une forme de malentendu entre salariés et dirigeants. Ces derniers estiment que les salariés demandent d’abord à être formés en vue d’une promotion ou une augmentation. À l’inverse, les salariés répondent majoritairement qu’ils veulent être formés pour s’épanouir sur le plan personnel et professionnel. Preuve que l’apprentissage est devenu un incontournable, une attente intrinsèque à la vie du salarié.

Alors que les précédentes générations étaient centrées sur l’emploi et le poste, les plus jeunes s’attachent désormais consciemment à améliorer leur employabilité. 35,1 % d’entre eux estiment que “la formation professionnelle doit avant tout garantir leur employabilité”. Le phénomène de chômage massif – qui touche aujourd’hui presque un jeune de moins de 25 ans sur 4 – les contraint à une vision plus dynamique de leurs compétences. Le diplôme ne suffit pas toujours, et ils le savent.

Les nouvelles générations portent avec elles une conception renouvelée du travail. ” Ils ont une grande culture du partage et rêvent de courtoisie. Contre l’hostilité du monde et la culture paternelle défaillante, ils plébiscitent une régulation sociale par la solidarité, le partage. Ce sont les enfants du peer to peer, de la culture de l’échange”, explique Monique Dagnaud, sociologue au CNRS. Les jeunes talents accepteront de rester dans un système s’il leur permet d’être tournés vers les autres et d’apprendre en permanence.

Or, ni les lois et ni les entreprises ne répondent encore suffisamment à cette demande d’apprentissage permanent. L’ancien DIF (Droit Individuel à la Formation) présente un bilan mitigé : 50 % des salariés n’y ont jamais eu recours, une majorité de formations courtes donc peu qualifiantes, et un accès plus facile pour les cadres des grandes entreprises que pour les employés et ouvriers.

Les institutions mêmes de la formation tendent à centraliser et contrôler les notions d’apprentissage et de savoir. Or, le savoir est désormais attendu partout et tout le temps. Dès lors que l’univers des entreprises est de plus en plus incertain, de moins en moins prévisible, apprendre, ce n’est plus ingérer des sommes de savoirs périssables, c’est apprendre à analyser et à distinguer quelques certitudes.

La révolution des savoirs qui s’annonce

De nombreuses innovations ont déjà bouleversé l’enseignement. Les réseaux sociaux constituent une capacité inédite de veille et de mise en réseau. Puis le développement des MOOC et des cours en ligne des universités les plus prestigieuses comme le MIT ou Stanford ont révolutionné notre rapport au savoir. Accessibilité, partage, participation, Susan Hockfield, présidente du MIT, les a qualifiés de ” single biggest change in education since the printing press”.

L’e-learning permet à l’entreprise de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La connaissance est accessible partout et à tout moment. Elle se présente dans des formats ciblés, de plus en plus courts : en quelques années, les séquences sont passées de 40 à 15 minutes en moyenne. Grâce à ces nouveaux formats, l’utilisateur est responsabilisé, autonome et plus créatif face à la connaissance.

Les innovations de demain s’expérimentent déjà aujourd’hui. Chez BMW, pour la maintenance, certains salariés sont d’ores et déjà équipés de lunettes connectées. C’est le concept de réalité augmentée : pour résoudre les difficultés, les salariés ont directement accès à une connaissance précise et utile.

Quant aux tendances qui se profilent, elles vont vers une individualisation accrue de l’apprentissage et vers un renforcement de son caractère participatif. Les serious games préfigurent déjà largement ces évolutions. Pour Steve Wheeler , ” l’apprentissage doit être personnel, social et mondial et cet objectif peut être atteint grâce à la technologie”.

Vers un nouveau modèle : l’entreprise apprenante

Selon David Garvin , l’entreprise apprenante est un système complexe qui sait s’adapter en permanence, ” une organisation capable de créer, d’acquérir et transférer de la connaissance, et modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances”. Clark Quinn explique simplement l’avènement de ce modèle : ” s’il l’on reconnaît que l’apprentissage se fait à 80 % de manière informelle, cela suggère qu’il faut soutenir les liens naturels entre individus qui peuvent s’aider les uns les autres.” Face à une difficulté ou une mission donnée, les salariés ont alors la capacité d’aller chercher une connaissance précise au moment même où elle leur est utile.

Jack Welsh (ancien dirigeant de GE) affirme ” la capacité à apprendre continuellement est l’ultime avantage concurrentiel”. C’est pourquoi il est urgent pour les entreprises d’investir du temps et de l’argent dans la constitution de communautés. L’existence de ces structures de partage prime sur le contenu même qui est échangé : c’est avant tout un investissement dans le savoir collectif futur.

L’avenir de l’entreprise apprenante

Si l’avenir de l’entreprise est l’entreprise apprenante, quel est l’avenir de l’entreprise apprenante ? Pour Bill Taylor, l’entreprise de demain est enseignante. Elle partage la connaissance qu’elle a créée, elle la restitue à l’ensemble de ses parties prenantes : clients, mais aussi concurrents. Cette étape est peu intuitive. Nos mentalités restent fortement empreintes de l’économie des biens matériels.

Dans cette économie, le partage entraîne une chute de la valeur. Au contraire, l’économie des biens immatériels fonctionne selon d’autres paradigmes et revitalise l’économie du don. Le logiciel libre en est un exemple frappant. L’économie du don, décrite par Marcel Mauss, créé de la reconnaissance, de la dette et du lien entre les individus.

En partageant la connaissance, une entreprise crée donc de la valeur. L’entreprise enseignante se crée d’abord une communauté de personnes intéressées, ce qui renforce son attractivité et sa promesse de marque. À terme, cette diffusion contribue à la faire apparaître comme un leader d’opinion dans son secteur, vers une visibilité et une crédibilité professionnelle accrues.

Enfin, puisque le partage d’une information en réduit son avantage concurrentiel, l’entreprise enseignante impose à toute l’organisation d’apprendre sans cesse pour récréer cette avance. Pour Jeff Immelt (GE), l’entreprise qui diffuse de nouvelles connaissances peut ainsi réussir progressivement à orienter tout son écosystème autour de ses propres lignes de force.

L’émergence d’une troisième dimension managériale centrée sur l’homme

L’entreprise apprenante exige l’émergence, aux côtés de la hiérarchie traditionnelle et de la dimension horizontale de gestion de projet, d’une troisième dimension managériale transversale, celle des communautés. Facilitées par les nouvelles technologies (réseaux sociaux d’entreprise, wiki, blog, microblogging, etc.), elles ” abaissent le centre de gravité de l’organisation” (Sam Palmisano, PDG d’IBM).

Les communautés sont à la fois agiles et fragiles. Enfin, davantage que les deux dimensions précédentes, les communautés vont au-delà des limites de l’entreprise : partenariats avec d’autres institutions (écoles, universitaires, autres communautés professionnelles) et prolongement des rencontres dans le temps libre des salariés.

Les communautés renforcent un élément incontournable du leadership : la confiance des salariés en eux-mêmes et dans les autres membres de leur communauté. Or, la confiance est une condition ultime de la mise en action collective.

On ne peut répondre à cette nouvelle exigence d’apprendre qu’en faisant émerger l’entreprise apprenante qui consacre des moyens décuplés à l’apprentissage. L’entreprise n’impose rien, mais elle soutient ce processus. Ce sont les individus qui donnent l’impulsion et qui prennent le contrôle de leur apprentissage. L’apprentissage est partout, c’est un nouveau standard.

L’entreprise apprenante redonne toute sa place à l’individu, à sa liberté et à son aspiration à l’autonomie : ” the central change with Enterprise 2.0 [is] not managing knowledge anymore — get out of the way, let people do what they want to do, and harvest the stuff that emerges from it because good stuff will emerge” (Andy McAfee). On passe ainsi progressivement d’un modèle d’entreprise fondé sur l’avantage concurrentiel à un modèle fondé sur l’avantage adaptatif.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-108483-lentreprise-demunie-face-a-la-nouvelle-exigence-dapprendre-1040573.php