Lieu de travail ou lien de travail ?

Les Echos

L’irrésistible évolution du lieu de travail s’inscrit dans une reconfiguration du lien de travail. Ce lien est à la fois professionnel et personnel, il déborde des limites de l’entreprise. Il est au cœur des préoccupations du manager et il lui échappe toujours un peu.

Le concept de lieu de travail connaît aujourd’hui une rupture majeure, celle de la déspacialisation du travail. 4 millions de Français travaillent au moins une fois par semaine en dehors des murs de l’entreprise, dans un bureau virtuel.

Miniaturisation de l’informatique et mobilité, télétravail ou “tiers lieu de travail”, infrastructures numériques, la dernière décennie offre des opportunités inédites aux individus. Cette tendance inverse progressivement le vaste mouvement de concentration des travailleurs à l’ère industrielle : concentration de l’habitation et du travail sur de grands sites centralisés.

Aujourd’hui, les travailleurs des services et de la connaissance sont les précurseurs d’un mouvement aléatoire de dispersion, en fonction de leurs critères de choix familiaux ou environnementaux. Désormais, chaque individu est libre de travailler partout, sans que son efficacité, son accès aux données ou sa capacité à interagir ne soient limités par la distance. Le travail désormais est lié à l’individu, et non plus seulement à un espace de travail déterminé.

Avec cet effacement de l’espace de travail unique, le flou s’installe entre la sphère privée et la sphère professionnelle, et avec lui une demande croissante de flexibilité des horaires et d’équilibre des satisfactions. Simultanément, l’explosion de l’usage individuel des technologies de l’information s’impose dans un environnement économique imprévisible, plus compétitif. Les salariés doivent décider plus vite, actualiser leurs connaissances en permanence, agir de manière autonome, itérative et décentralisée.

En parallèle de la déspacialisation, des types d’espaces inédits répondent aux nouvelles attentes des salariés. La dialectique du XXe siècle entre bureaux fermés et open space est en train de s’épuiser. Lorsqu’on interroge les Français, 22 % d’entre eux aimeraient plus d’espaces pour se réunir de manière improvisée et pour 19 %, plus d’espaces de détente (étude Citrix). Les individus accordent moins d’importance à l’opposition entre l’espace fermé individuel et l’espace ouvert collectif, qu’à une nouvelle aspiration à la fluidité, à la diversité et au ludique.

L’efficacité découle d’un mélange de travail collaboratif informel et d’isolement productif. Les nouveaux espaces doivent pouvoir concilier ces deux exigences contraires, de manière alternative, spontanée et désorganisée.

La fluidité et la démultiplication des lieux de travail représentent un défi technologique, sécuritaire, mais surtout managérial. Le lieu de travail issu de la révolution industrielle avait notamment vocation à faciliter le contrôle des travailleurs. Avec la reconfiguration du lieu de travail, c’est la question du contrôle qui perturbe le management. Or, en un sens, les technologies de l’information renforcent les capacités de contrôle : traçabilité, cybersécurité, demande de disponibilité et d’immédiateté.

Pourtant, la présence et la visibilité ne sont plus l’alpha et l’oméga de la contribution. Une grande partie des tâches des salariés de la connaissance est imprévisible et par nature incontrôlable. Les jeunes générations, avec l’aide des nouvelles technologies, recréent de nouveaux équilibres dans la dialectique entre autonomie et contrôle. Le temps se fractionne autant que l’espace. L’heure travaillée devient un espace-temps de concentration alternée avec des connexions multiples.

Le second enjeu du lieu de travail de demain, c’est la nouvelle sociabilité. L’erreur serait de croire que, dans un espace de travail multiple, atomisé et mobile, les générations X et Y renoncent à tout esprit d’appartenance collective. Pour Abraham Maslow, l’enracinement et la sécurité se situent à la base de la pyramide des besoins psychologiques de l’être humain. Le lieu de travail est un lieu d’identité individuelle et collective qui ne s’oppose pas au nomadisme des travailleurs.

Contrairement aux idées reçues, les générations connectées manifestent le même besoin de collectif, de marqueurs d’identité et d’engagement. Mais désormais, les salariés cherchent les échanges avec leurs pairs plutôt que la validation des chefs. Cet écrasement de la hiérarchie et l’abaissement du centre de gravité de l’entreprise se matérialisent dans l’espace de travail auquel ils aspirent.

Dans des lieux qui déconstruisent les espaces hérités du siècle dernier, l’impulsion et la co-construction de cette nouvelle sociabilité constituent un nouveau défi du manager et du leader. La nouvelle entreprise apprenante brouille les repères passés : désormais, les collaborateurs apprennent dans l’entreprise, mais aussi à l’extérieur, en lien avec des communautés a priori étrangères au groupe.

Parce que la fluidité de l’information façonne la mobilité des travailleurs, la qualité du lien qui les unit entre eux et à l’entreprise devient fondamentale. Elle exige que le lieu de travail en lui-même soit dédié à ce lien, qu’il évolue en permanence, déterminé par des espaces qui se forment et se déforment pour les besoins de collaborations improvisées et multiples.

Les nouvelles générations ont intégré cette modularité dans leurs attentes de qualité de vie au travail. Pour garantir le lien qui unit les collaborateurs, le lieu de travail se met pleinement au service de l’immatériel : la convivialité, l’esthétique et surtout la circulation de l’information comme la fertilisation mutuelle des intelligences.

Ce lien, condition de la création collective, participe lui-même de l’acte de travail. Or, selon Nadia Heddad (architecte et ergonome), “les espaces de travail revêtent une dimension sociale et une dimension symbolique”. L’espace de travail traduit et matérialise l’image que l’entreprise se donne d’elle-même.
Dans un futur proche, salariés et managers co-détermineront les nouveaux espaces et ce qu’ils sous-entendent du nouveau lien de travail. Ces nouveaux espaces devraient traduire l’agilité et l’adaptabilité croissante des modes de travail et de décision, dans une relation triptyque et intégrée entre les hommes, l’espace et les nouvelles technologies.

Pour Françoise Bronner, chercheuse sur le rôle de l’espace dans l’innovation, 3 types d’espaces pourraient se développer dans les entreprises : “les espaces physuels (physiques et visuels notamment avec les technologies de la 3D), les espaces de codesign et les espaces de contemplation”. La place de l’art et du design s’impose progressivement comme le signe d’une nouvelle acceptation de l’imprévu et de l’émotion dans le travail et la créativité.

Finalement, l’irrésistible évolution du lieu de travail s’inscrit dans une reconfiguration du lien de travail. Ce lien est à la fois professionnel et personnel, il déborde des limites de l’entreprise. Il est au cœur des préoccupations du manager et il lui échappe toujours un peu.

La nature de ce lien, bouleversé par la mobilité, ne peut manquer de se répercuter sur la notion même de contrat de travail. Le contrat de travail qui impose un lien de subordination pourrait s’hybrider en un pacte, où le lien défini reflète davantage les nouvelles caractéristiques humaines et technologiques de l’économie du savoir.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-151668-lieu-de-travail-ou-lien-de-travail-1199526.php#xtor=CS1-2

La nouvelle entreprise, sur le chemin de l’holacratie

Les Echos

L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs. Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée.

Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée. C’est le résultat d’un sondage Gallup mené en août dernier. L’inversion de cette tendance, dans une économie tertiarisée, est un enjeu crucial pour notre croissance. Pourtant, il faut faire ce constat d’une structure d’entreprise encore très fortement marquée par le modèle du siècle dernier, emprunt du taylorisme.

Or, au siècle dernier, les entreprises façonnaient leur environnement. Aujourd’hui, c’est l’environnement, les technologies, la génération ultrarapide de la concurrence qui façonnent les entreprises : “ les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” (Darwin).

On peut considérer qu’à chaque stade de l’évolution des entreprises correspondent à la fois une conscience, une vision du monde et une organisation sociale spécifiques. Notre vision du monde et notre organisation, tirées par les nouvelles générations connectées, ont été bouleversées par l’émergence des nouvelles technologies.

La dématérialisation numérique est en passe de révolutionner notre rapport aux institutions publiques et à la démocratie. Elle a déjà modifié la nature de nos liens interpersonnels et initié une réelle existence numérique des individus. L’émergence de ces nouvelles capacités de communication entraîne une déspacialisation progressive du lieu de travail. Le besoin de nomadisme des travailleurs apparaît en même temps que le désir inchangé d’appartenance collective.

Cause ou conséquence, le lien de subordination se dilue peu à peu, en même temps que la notion même de temps de travail. La tertiarisation implique la collaboration de travailleurs dont la nature des tâches est souvent imprévisible et incontrôlable. Cette nouvelle vision du monde et des relations sociales ne se reflète pas dans les structures hiérarchiques et patriarcales héritées de l’ère industrielle.

L’holacratie est une partie de la réponse à ces nouveaux défis. Étymologiquement, l’holacratie signifie le pouvoir (kratos) de la totalité (holos). Concrètement, c’est un modèle d’entreprise qui veut confier le pouvoir non pas à tous, mais à l’organisation elle-même, conçue comme un être vivant. L’objectif de l’holacratie vise à faire émerger l’intelligence collective de l’organisation et son potentiel d’innovation et de créativité, en libérant les membres de leurs peurs et des rigidités hiérarchiques.

Concrètement, la structure pyramidale cède sa place à une organisation par cercles concentriques. Au lieu de se plier à une logique des postes et des statuts, les individus sont chargés d’une ou plusieurs missions avec des moyens dédiés et des résultats visibles à court terme.

La fonction de management est profondément modifiée par cette nouvelle organisation. Le principe de hiérarchie n’est pas contesté en soi, c’est ce qui la différencie clairement de l’anarchie. Le leadership et la vision demeurent une exigence absolue. Pourtant, la fonction de manager intermédiaire telle que nous l’entendons aujourd’hui se réadapte.

Elle se fragmente en deux rôles différents, présents au sein de chaque cercle : la fonction de lien de représentation qui défend ses équipes auprès du cercle supérieur, et la fonction de leader qui a pour objectif d’obtenir les résultats attendus par les supérieurs.

Cette fragmentation entend mettre fin à la schizophrénie du manager. Par ailleurs, ceux qui endossent chaque rôle remplissent également d’autres missions. Les nouveaux managers sont aussi des doers qui assument des responsabilités non plus seulement d’encadrement, mais aussi de production.

Cette piste d’organisation doit permettre à l’entreprise d’être constamment à l’affût de son avantage adaptatif. Dans l’holacratie, toute chose peut être reconsidérée à chaque instant, et l’organisation peut évoluer rapidement grâce à une redéfinition des rôles de chacun.

Le pilotage des objectifs est dynamique et agile. Là où l’organisation héritée de l’ère industrielle était fragmentée et inconsciente, voire bloquait les interdépendances permanentes, l’holacratie donne naissance à un éco-organisme cohérent, intégré qui s’adapte en temps réel.

Le consensus devient alors consentement de chaque collaborateur, véritable acteur des enjeux de l’entreprise. L’entreprise holacratique est protéiforme. Elle se déforme pour modifier son empreinte sur la réalité grâce à une somme de petites décisions itératives dans chacun des groupes de collaborateurs.

Le chemin de l’holacratie est une trajectoire culturelle et organisationnelle qui nécessite du temps. Les entreprises qui se sont créées récemment sur le modèle de l’économie numérique ont davantage de facilité à s’orienter vers ce type d’organisation que celles qui sont nées d’un modèle industriel hérité du XXe siècle.

Néanmoins, le modèle de l’holacratie laisse encore quelques espaces de réflexion. Comment peut-on encourager l’innovation s’il n’existe pas une part d’individualisme ?

En effet, l’innovation reste captée par un individu, motivé par le bien commun, mais aussi la reconnaissance ou l’enrichissement. C’est cet individualisme-là qui est un paratonnerre de l’innovation. Toute la difficulté pour l’entreprise réside dans cette dialectique entre le collectif et l’individuel. La logique d’intrapreneuriat progresse vers cette exigence, en permettant à l’entreprise elle-même d’être le réceptacle de l’innovation et de l’initiative individuelle ou collective.

Enfin, dans une entreprise protéiforme dont les missions sont régulièrement réorientées, comment garantir la réassurance des collaborateurs et de leurs managers ? Dans l’entreprise de demain, la réassurance ne vient plus exclusivement du leader ou du management intermédiaire.

Elle vient des managers et des pairs, mais aussi de l’extérieur de l’entreprise et des différentes communautés d’expertise auxquelles contribuent les collaborateurs. L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-126871-la-nouvelle-entreprise-sur-le-chemin-de-lholacratie-1101368.php

Aux côtés des entrepreneurs, des intrapreneurs… Place aux systempreneurs ?

Face aux bouleversements économiques, écologiques et sociétaux actuels, et à l’heure où la perte de confiance des électeurs dans leurs élus est abyssale, un nouveau genre d’experts est né… Charmian Love est la cofondatrice et directrice de Volans, une entreprise spécialisée sur les secteurs de l’innovation, de l’entreprenariat et du développement durable. Rachel Sinha est la cofondatrice du « Finance Innovation Lab », incubateur d’idées innovantes dans le secteur financier. Elles proclament haut et fort : le politique est mort, vivent les « systempreneurs ».

Comme leurs cousins proches, les entrepreneurs et les intrapreneurs, les « systempreneurs » mobilisent des ressources et cherchent des solutions innovantes pour relever de grands défis. Mais plutôt que de se concentrer (comme le font les entrepreneurs) sur les challenges posés par la croissance de l’entreprise, ou (comme le font les intrapreneurs) sur les processus de changement internes à l’organisation, les « systempreneurs », eux, se focalisent sur les grands enjeux politiques, économiques et sociétaux de notre temps, et sur les changements systémiques que ces enjeux requièrent. De la santé à la finance, les « systempreneurs » s’attachent à trouver des voies d’amélioration globales et ingénieuses par l’application d’un esprit entrepreneurial – c’est-à-dire, ambitieux et innovant – à de grandes questions structurantes.

Considérons, par exemple, le « Finance Innovation Lab » : pour financier plus démocratique, plus responsable et plus juste, Rachel Sinha a créé un programme d’accélérateur d’entreprises qui soutient des business modèles nouveaux apportant de la diversité au système financier, et permettant aux acteurs civils de faire contrepoids aux lobbys déjà installés.

Autre exemple : David Porter, « systempreneur » chez Health care venture fund, s’intéresse depuis quelques années aux crises dans les différents systèmes de santé mondiaux, des crises dues en grande partie au vieillissement des populations. Ses travaux éclairent un certain nombre de pistes possibles par lesquelles l’innovation et l’esprit entrepreneurial peuvent aider à relever le grand défi posé par le « tsunami d’argent » (Près d’un travailleur américain sur trois sera âgé de plus de 50 ans en 2012).

Les « systempreneurs » partagent l’idée que, habilement mêlés à une bonne dose de volonté politique, le sens des affaires et l’esprit entrepreneurial aideront à la création d’un système capitaliste adapté aux défis à venir. Tous, d’après C. Love et R. Sinha, possèdent la faculté spécifique de dessiner un chemin, une voie d’action, à travers une complexité souvent paralysante.

Pour cela, ils sont d’ailleurs généralement des maîtres en communication : ils parviennent à concilier des points de vue à priori inconciliables en créant des espaces « neutres » dans lesquels les pionniers peuvent se rencontrer, tester leurs idées, raffiner leurs opinions, créer des alliances improbables et se focaliser sur l’objectif, c’est-à-dire sur l’action en vue du changement.

L’architecte, inventeur futuriste et américain Richard Buckminster Fuller écrivait : « On ne change jamais les choses en luttant contre la réalité existante. Pour changer quelque chose, construis un modèle nouveau qui rend le modèle existant obsolète ».

Les « systempreneurs » développent des activités novatrices susceptibles de jouer un rôle clé dans tout changement systémique (« The Civic Foundry », un mouvement qui permet aux citoyens de créer de nouveaux services pour aider les communautés locales), ils expérimentent dans le domaine des services publics puis importent les résultats de ces expérimentations dans les secteurs publics existants (« Participle » dans le domaine du vieillissement), ils soutiennent l’émergence de nouveaux marchés (le « Criterion Institute », qui entend « réinventer l’économie en impliquant à la fois les individus et les institutions »).

La plupart de nos systèmes – énergie, finance, alimentation – ont été conçus à une époque où les questions d’environnement, de développement durable et de répartition des richesses n’avaient pas l’urgence qu’on leur connait aujourd’hui. En abordant ces questions cruciales avec l’optimisme, l’énergie, l’ambition et la prise de risques propres à l’esprit entrepreneurial, les « systempreneurs » sont peut-être appelés à jouer un rôle déterminant dans la recherche de solutions viables et le contournement des dynamiques de pouvoir stériles et obsolètes.

Relevons le seuil du courage !

Ma tribune dans le Huffington Post :

Face à la montée du chômage, le ministre du Travail et de l’Emploi a décidé de geler les seuils sociaux durant 3 ans, à titre d’expérimentation. Cette décision, aujourd’hui contestée par une partie de la gauche et des partenaires sociaux, est pourtant une preuve de bon sens qui honore son auteur, la démonstration que l’on peut résister aux idéologies et être pragmatique en politique!

Renforcés par la loi Auroux de 1982, les seuils sont un marronnier des débats publics, sans que pour autant, un responsable politique n’ose s’y attaquer franchement. Pourtant, nous savons tous que ces seuils sociaux de 10, 20 et 50 salariés constituent autant de coups d’arrêt dans le développement d’une entreprise. À ceux qui en douteraient, je peux apporter mon témoignage de créateur d’entreprise. Lorsqu’on atteint 10 salariés, ce passage, qui devrait être un moment de fierté et de confiance dans l’avenir, se présente en réalité comme un vrai défi. Le témoignage des chefs d’entreprises est unanime: avant d’embaucher le 50ème salarié, ils poussent la structure au maximum, ils attendent d’avoir besoin de 60 ou 70 salariés pour franchir le cap.

Jacques Attali avait estimé le coût des obligations, liées au passage de 49 à 50 salariés, à 4% de la masse salariale: participation, majoration de charges, création d’un Comité d’Entreprise, d’un CHSCT, déclaration mensuelle des mouvements du personnel à la DARES… Au-delà du seuil de 49 salariés, les entreprises doivent faire face à 35 nouvelles obligations financières et administratives… Quelle entreprise peut sereinement voir sa masse salariale augmenter de 4% sans aucune amélioration de sa capacité de production?

D’ailleurs, ce sont les TPE et les start-ups qui souffrent le plus directement des effets de seuils. Or, avec un âge moyen de leurs salariés de 32 ans, la survie des start-ups est aussi une condition de la lutte contre le chômage de masse qui touche un jeune sur cinq en France. Toute la lourdeur des obligations sociales pénalise les entreprises, voire contribue à les faire disparaître. En mars 2014, les défaillances d’entreprises avaient augmenté de 3,9% par rapport à mars 2013.

Il y a donc urgence à agir. En allongeant la durée de l’expérimentation proposée par le ministre du Travail tout d’abord. En effet, une durée réduite du gel aurait un effet bloquant rapide: d’ici 12 à 18 mois, les chefs d’entreprises anticiperont la fin du gel et hésiteront à nouveau à embaucher le 10ème ou le 50ème salarié. En faisant le pari d’une simplification radicale du système de seuils. Un seuil unique, à 250 salariés, lorsque l’entreprise est plus solide pour affronter un choc de nouvelles obligations, serait un signal important.

Certains nous reprocheront de vouloir fragiliser les salariés. Je leur répondrai deux choses:

  • La première, c’est que l’existence même des seuils, en menaçant le développement des entreprises, fragilise nécessairement l’emploi et les salariés. Le salarié le moins bien protégé, c’est celui qui n’a plus d’emploi…
  • La deuxième, c’est que leur vision du salariat est terriblement datée, et correspond de moins en moins à la situation dans nos entreprises.

L’ère du patriarcat, de la lutte des classes et des rapports de force organisés entre salariés et patrons est révolue. Ce modèle social est hérité des grandes entreprises du 19e et du 20e siècle, essentiellement dans le secteur industriel. Notre économie est désormais largement tertiarisée. Cette évolution de nos modèles économiques, doublée de l’arrivée des nouvelles générations, a considérablement changé le rapport des salariés au travail.

Pour preuve, seuls 7% des salariés sont syndiqués. Les salariés n’ont plus les mêmes attentes qu’au siècle dernier. Ces évolutions modifient la réalité de l’entreprise et du dialogue social. Les chefs d’entreprises se soucient aujourd’hui de personnaliser la relation avec leurs salariés, de leur permettre d’être autonomes et responsabilisés. Ils mettent la faculté d’apprentissage au cœur du quotidien des salariés et ils acceptent que les nouveaux réseaux et le processus de créativité leur échappent en partie.

Cette révolution se fait sous nos yeux. Les entreprises ont changé de modèle, le travail a été bouleversé par le numérique et les nouvelles générations font souffler un nouveau vent d’engagement et de liberté. Pourtant, notre écosystème reste régulé par une philosophie et des modèles juridiques qui datent du milieu du siècle dernier… Souvent, comme le disait John M. Keynes, “la difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes”.

La lutte contre l’injustice et la précarité, comme la recherche de l’équilibre des relations entre salariés et dirigeants demeurent des exigences fondamentales. Mais interrogeons-nous sans faux-semblant: qu’est-ce que protéger un salarié aujourd’hui? Est-on protégé parce que les mouvements de l’entreprise sont ralentis ou parce qu’on peut se donner les moyens d’être plus agile? Comment élaborer ensemble une protection qui ait du sens pour chaque individu et qui soit adaptée à notre nouveau paradigme économique? Je crains que la réponse ne se trouve pas encore dans les 3400 pages du Code du travail.

Trouver un nouvel équilibre des satisfactions dans l’entreprise…

Les Echos

Ma tribune dans Les Echos

La croissance de l’entreprise repose sur l’équilibre du triptyque actionnaire-salarié-client. Le nouvel équilibre qu’il nous faut inventer passe par des interactions fortes au cœur même de l’activité de l’entreprise, mais aussi de ce nouvel âge industriel, plus que jamais emporté par l’immédiateté, la communication et la transparence.

Les manifestations sur le pacte de responsabilité soulignent les clivages existant entre des groupes d’acteurs – salariés, syndicats, patrons et investisseurs – que la France peut et doit savoir réunir pour relancer son activité économique. C’est au niveau politique, et surtout au cœur de chaque entreprise que de nouveaux équilibres peuvent émerger.

La croissance de l’entreprise repose sur l’équilibre du triptyque actionnaire-salarié-client. Aussi étonnant que cela puisse paraître, l’idée d’une interaction permanente entre ces 3 groupes d’acteurs est récente. Longtemps, seul le couple patron-salarié tenait lieu d’entreprise. Aujourd’hui, la crise économique et financière exige de nous de repenser les relations entre actionnaires, salariés et clients. Le nouvel équilibre qu’il nous faut inventer passe par des interactions fortes au cœur même de l’activité de l’entreprise, mais aussi de ce nouvel âge industriel, plus que jamais emporté par l’immédiateté, la communication et la transparence.

Les actionnaires ont changé

La financiarisation de l’économie a poussé l’actionnaire vers une position de méfiance et de contrôle. L’optimisation de l’investissement et les ratios financiers se sont invités dans la relation. Mais depuis la crise financière de 2008, tout espoir de satisfaction à court terme s’est envolé. L’actionnaire a changé. Il redevient un partenaire, capable d’investir pour permettre à l’entreprise d’innover et de se positionner rapidement dans une économie accélérée et mondialisée où chaque jour compte. Ce qu’une entreprise tarde à faire, des PME hyper-agiles américaines, coréennes ou israéliennes le feront à sa place.

L’actionnaire fait désormais partie du jeu. Et l’indifférence n’est plus de règle. Sa nationalité est regardée avec attention, en particulier dans un contexte de chômage massif. Sa capacité à accompagner les mutations et les innovations de l’entreprise a rapproché l’actionnaire des salariés et des clients.

Les salariés sont aussi des actionnaires et des entrepreneurs

Durant des décennies, le salarié est resté une figure défensive. Protégé par un patron paternaliste, force de travail exploitée, sujet du droit du Travail. Le salarié devait avant tout gagner sa vie et supporter de travailler. Les générations se succèdent et les salariés s’investissent de plus en plus dans la vie de l’entreprise, ses décisions stratégiques, ses innovations et ses profits.

Leurs idées améliorent la productivité. La participation les intéresse aux résultats. Parallèlement, le statut juridique et sociétal du salarié est en pleine mutation. Le besoin de flexibilité est accru par la crise. Nous entrons dans une 3e révolution hyper industrielle et hyper entrepreneuriale. Davantage de salariés sont confrontés aux problématiques de qualité et de satisfaction du client. L’intérêt du salarié converge progressivement vers celui de l’actionnaire et du client.

Les clients ont gagné du pouvoir d’influence

Le client est un concept créé par le marketing et la publicité. Il a d’abord été une cible dont il fallait stimuler le désir pour un produit. Aujourd’hui, les clients se sont approprié les outils de communication. L’image de marque résulte désormais de messages émis par différents acteurs de l’entreprise sur différents canaux. Elle est en dialogue avec l’expérience personnelle des clients.

L’e-réputation d’une entreprise résulte de ces échanges que les directeurs de la communication n’ont plus vocation à contrôler. Les clients viennent chercher les individus dans l’entreprise pour personnaliser le dialogue, ils les interpellent sur twitter ou trouvent leurs adresses mails. La dématérialisation s’accompagne paradoxalement d’une demande accrue de relation humaine. Au quotidien, le client s’impose comme un prescripteur et comme un moteur de changement pour les entreprises.

L’organisation des entreprises est tirée vers plus de transparence, plus de réseau, plus de personnalisation du service ou du produit. Les clients savent désormais utiliser leur pouvoir de négociation avec l’entreprise. Il est préoccupé par la manière dont l’entreprise traite ses salariés. Grâce à l’explosion du numérique et au pouvoir économique de leur choix de consommation, les clients se veulent au contact direct des actionnaires et des salariés.

Mesurer la satisfaction pour agir sur les équilibres

Le préalable à la définition d’un nouvel équilibre des satisfactions, c’est la mesure des satisfactions. Les clients font d’ores et déjà l’objet de nombreuses études calibrées qui rendent compte de leur satisfaction. Et les réseaux sociaux leur donnent l’occasion de partager librement leurs expériences.

Notre responsabilité de chef d’entreprise consiste à prendre régulièrement le pouls de la satisfaction des salariés. Se mettre sincèrement en position d’observation, de veille et d’écoute. La généralisation d’outils comme les enquêtes de climat social et les analyses du turn-over permettent d’obtenir des informations concrètes et régulières. En complément de ces dispositifs, la mission du dirigeant vise aussi à définir les conditions optimales d’une expression individualisée et spontanée des salariés.

Des évènements spécifiques connexes au travail – intégration de l’art dans le milieu du travail, des actions caritatives impliquant plusieurs collaborateurs auprès d’ONG ou dans des écoles défavorisées – peuvent créer ces occasions. Plus structurellement, l’expérience prouve qu’au-delà des rendez-vous annuels (formation, évaluation, carrière), c’est grâce à de multiples entretiens en petit comité avec la direction et une parole libre et directe, qu’on obtient le meilleur baromètre de la satisfaction.

Peut-être faut-il inventer, au cœur de la relation avec les actionnaires, des moyens de percevoir et de mesurer la satisfaction régulièrement avant même que les différends ne se traduisent en tensions financières et stratégiques pour l’entreprise.

Créer un nouvel équilibre et allonger notre horizon temporel

Nous sommes arrivés au seuil d’une nouvelle ère de l’association entre les actionnaires, les salariés et les clients. La révolution numérique tire la société tout entière vers l’immédiateté, la quête de transparence et la satisfaction à court terme. Le sociologue américain Richard Sennett analyse l’impact de ces nouvelles valeurs sur la qualité du travail : “sur le lien de travail, elles produisent des déficits sociaux en termes de loyauté et de confiance informelle, elles érodent la valeur de l’expérience accumulée”.

Dans ce mouvement, l’entreprise a l’opportunité de montrer au contraire la voie d’une gestion plus longue des intérêts et de la satisfaction. Les interactions permanentes du triptyque actionnaire-salarié-client nous aident à définir de nouveaux critères de satisfaction. L'”empathie”, décrite par Jérémy Rifkin, désigne l’augmentation de la force du relationnel dans nos structures, mais aussi la sensation d’aventure et de défi commun. C’est le terreau de l’innovation et de la confiance qui nous projette dans l’action.

La performance ne se limite plus exclusivement au lien qui unit le temps à l’argent. Dans un univers économique et social toujours incertain, l’empathie facilite la cohésion et le déploiement de l’innovation. Elle améliore l’adéquation entre l’offre et la demande, entre la qualité et le prix. Le profit de l’entreprise s’en trouve maximisé, mais à un horizon temporel qui échappe à l’immédiateté et à ses fausses routes qui ruinent parfois tous les acteurs.

À nous d’exploiter la révolution du numérique pour mieux résister à la crise. À nous d’être les acteurs de la diffusion de l’empathie qui, si elle est un progrès pour toute la société, renforcera d’abord nos structures et notre rythme de croissance. Autrement dit, avec Goethe “celui qui ne fait rien pour les autres ne fait rien pour lui-même”.

Comment passer d’une PME à une ETI: lever les freins de la croissance

La Tribune

Ma publication dans La Tribune

Développer les PME passe par la lutte contre les freins institutionnels et stratégiques.

Les Français placent désormais très majoritairement leur confiance entre les mains des chefs d’entreprises. 81 % d’entre eux font d’abord confiance aux patrons de PME pour sortir la France de la crise*. La croissance ne se redressera que sur les liens d’une nouvelle confiance collective qu’il nous faudra bâtir. Comme le disait Jean-Paul Sartre : “La confiance se remplit par goutte et se déverse par litres”.

Les PME de moins de 250 personnes représentent plus de la moitié des emplois et de la création de valeur ajoutée de notre pays. Pourtant, en 2013, 63 100 entreprises ont fait défaillance, soit une augmentation de 3 %*. On connaît la lourde insuffisance des ETI (entreprises de taille intermédiaire) en France par rapport à l’Allemagne ou au Royaume-Uni. Le décalage est aussi frappant pour le nombre d’entreprises exportatrices : 80 000 en France, contre 150 000 en Italie et 750 000 en Allemagne***.

Libérer la croissance des PME

6 ans après le rapport Attali, la nécessité de libérer la croissance française – et en particulier celle des PME – s’est imposée. Pourtant, les chiffres résistent. Certaines entreprises implantées sur un marché de proximité n’ont pas vocation à grandir. Pour toutes les autres, lever les freins de la croissance est devenu une urgence économique nationale et un enjeu de cohésion sociale de plus en plus évident.

Les freins aux PME sont d’abord internes à l’entreprise. Le premier frein prévisible c’est, pour un chef d’entreprise, de concevoir le développement de son entreprise, sans en accepter les risques inhérents. Face aux grands choix stratégiques, une entreprise survit parce qu’elle a su apprivoiser le risque et l’intégrer à sa stratégie, rarement parce qu’elle l’a fui ou cédé. Ce constat appelle une réflexion sur la conception du risque dans notre imaginaire collectif et concrètement, sur la manière dont il est traité dans les grandes formations économiques du pays.

Les PME doivent anticiper leurs choix stratégiques

Le second frein des PME, c’est la difficulté à s’extraire des opérations pour formuler une ambition. L’entreprise est un organisme vivant. La diriger et la faire grandir exige d’anticiper en permanence. Déterminer un cap, avoir une ambition forte, c’est l’essence même de la mission du chef d’entreprise. Anticiper, c’est s’entourer de collaborateurs qui permettront d’atteindre les objectifs de demain. A la veille de chaque choix stratégique, le chef d’entreprise doit répondre à cette question : les décisions d’aujourd’hui sont-elles les freins de demain ? Prenons l’exemple de la levée de fonds. C’est la tentation de nombreuses entreprises pour accélérer leur croissance mais aussi pour limiter la solitude du décideur. Elle est parfois nécessaire. Et pourtant, le capital doit être protégé pour sa capacité à faire levier pour l’entreprise dans le futur, et permettre au chef d’entreprise de décider vite et librement.

Si ces freins internes sont souvent sous-estimés, c’est qu’il existe des freins externes évidents qui pèsent considérablement sur le développement des PME. Le premier d’entre eux, c’est la difficulté pour les entreprises à recruter. Elle relève d’une part de la forme juridique actuelle du CDI, qui durcit le clivage entre ceux qui en détiennent et ceux qui n’en détiennent pas. Il créé de facto des inégalités lourdes devant les banques et le logement. Le CDI ne permet pas aujourd’hui d’anticiper des conditions stables et prévisibles de séparation. Autrement dit, si on interdit le divorce, il n’y aura plus de mariage.

La mobilité pour lutter contre le chômage

Cette difficulté à recruter est amplifiée par une action publique encore insuffisante en matière de mobilité des personnes. Pour rééquilibrer l’offre et la demande sur les territoires, il est indispensable d’inciter les Français à être plus mobiles. Cela pourrait se concrétiser dans une Agence Nationale transverse qui les accompagne pour leur déménagement, les recherches d’emploi du conjoint, l’école des enfants… C’est l’une des clés encore peu exploitées de la lutte contre le chômage.

D’autres dispositions plus techniques permettraient de lever les freins de la croissance pour les PME : les seuils par exemple qui imposent de nouvelles obligations administratives dès qu’une entreprise passe à 10 et à 50 salariés. Manuel Valls a d’ores et déjà annoncé un moratoire sur le seuil des 10 personnes. Ces seuils représentent des barrières psychologiques qui enchérissent la perception et la réalité du risque encouru par un chef d’entreprise. La simple décision de relever ces deux seuils serait une mesure efficace, sans demander le moindre investissement en fonds publics.

Une réforme pour accéder facilement aux marchés publics

Evoquons aussi la création d’un Small Business Act qui permettrait aux PME d’accéder plus facilement aux marchés publics. D’aucuns objectent qu’une telle mesure n’est pas techniquement possible au niveau national. Inscrivons donc un Small Business Act à l’échelle européenne, le résultat sera aussi efficace. La probabilité qu’une PME allemande tente de contracter avec l’administration française reste faible compte tenu de l’éloignement, de la complexité et de la différence de cultures. Mécaniquement, les PME françaises tireront, en France, tous les bénéfices d’une telle législation.

La perception du rôle des entreprises dans la croissance économique s’affranchit enfin des clivages politiques. Le pays est prêt. Il est de notre responsabilité de chef d’entreprise de saisir cette opportunité, jamais le pays ne nous a autant attendus. Le temps n’est plus à la surprotection, ni à la peur : « il n’y a pas de réussites faciles ni d’échecs définitifs » disait Marcel Proust. Désormais, le temps est à l’audace et à l’acceptation du risque. Les pouvoirs publics ne peuvent pas effacer la solitude du chef d’entreprise. Mais ils se doivent de limiter les incertitudes et de tout faire pour que les entreprises puissent rester toujours en mouvement. C’est la première condition de leur survie.

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*Sondage TNS Sofres pour l’Observatoire de la confiance (vague de juin 2013).

**Raport Deloitte Altares 2013.

***Rapport HSBC sur les freins à la croissance des PME (2013).

 

 

 

“Monsieur Gattaz, ne vous trompez pas de combat !”

HP

Ma tribune dans le Huffington Post :

Pierre Gattaz, le président du MEDEF, a fait de la modération salariale l’un de ses chevaux de bataille pour l’emploi. Bien sûr, l’entreprise ne peut pas augmenter sa masse salariale sans croissance, ni embaucher si tous ses bénéfices servent à augmenter les salaires. En cela, la déclaration de Monsieur Gattaz est compréhensible si l’on se place du côté de l’employeur, en évoquant le coût du salaire pour l’entreprise; mais est-elle acceptable du point de vue du salarié ? Et surtout, faut-il faire de ce constat économique une position politique ? Je ne le crois pas.

Pierre Gattaz se trompe de combat : pour le patron, comme pour le salarié, l’objectif est le même, la réduction de charges trop élevées qui obèrent la croissance de l’entreprise dans un cas, le pouvoir d’achat dans l’autre cas. Le coût du travail pour l’employeur et le salaire que touche l’employé ne sont pas des vases communicants ; d’un côté comme de l’autre, les charges sociales pèsent sur le résultat final. Désignons un objectif commun, plutôt que de redonner corps à une opposition entre les intérêts des patrons et ceux des salariés, qui sont justement en train de converger vers un seul intérêt, celui de l’entreprise.

La baisse des charges, patronales comme salariales, voici notre combat. Cette baisse doit servir à restaurer la compétitivité des entreprises, pour gagner les marchés, elle doit servir à restaurer les marges, pour investir dans l’avenir, mais elle doit aussi servir à augmenter le pouvoir d’achat autant qu’à rester attractifs pour nos talents. Et la politique du Gouvernement peut, heureusement, agir sur l’augmentation des salaires, sans enchérir le coût du travail pour l’entreprise. Comme il peut d’ailleurs diminuer massivement le coût du travail sans toucher aux revenus du salarié.

C’est l’exemple du SMIC. Il est là encore dommage que le MEDEF propose un “sous-SMIC” au moment même où le Gouvernement veut supprimer les charges sur ces salaires à partir du 1er janvier 2015. Cela signifie réduire le coût d’un salarié au SMIC de 30% pour l’employeur, sans toucher aux revenus de l’employé. C’est l’exemple même de ce qu’il reste à faire, de manière générale, pour répondre à la problématique de compétitivité en faisant baisser le coût du travail, tout en préservant le pouvoir d’achat du salarié. Il reste bien trop de sujets de discussion avec le Gouvernement pour prendre le risque de relancer des débats stériles, au moment même où l’entreprise est enfin devenue un objet politique identifié, et non le réceptacle d’affrontements catégoriels.

A titre personnel, je rêve au contraire d’une croissance salariale pour mes employés! Je rêve qu’ils puissent ainsi augmenter leur pouvoir d’achat, relancer la croissance, participer d’un regain de confiance de notre pays. Et c’est une question de productivité dans des régions comme l’Ile-de-France ou dans de grandes villes où le transport comme le logement sont chers! Alors, oui, je suis favorable à l’augmentation bien plus soutenue des salaires. Mais je ne pense pas que ce soit à l’entreprise seule d’en supporter le poids, au risque d’annihiler l’effet de la baisse des charges sur la compétitivité. Je pense plutôt que nous devons poursuivre l’effort de baisse des charges, en nous intéressant à la différence entre le brut et le net.

Voici un moyen de redonner du pouvoir d’achat à nos salariés. Faut-il rappeler que la part de cotisations sociales qu’ils paient, équivalente à 23% du salaire brut en moyenne, représente parfois plus que le taux total des cotisations sociales chez certains de nos voisins européens? Les propositions relatives à une TVA sociale, ou à toute autre forme de fiscalisation large des recettes de la sécurité sociale, doivent être remises sur la table avec cet objectif. Cela permettrait d’augmenter les salaires nets -sans même entrer dans la question du revenu après impôt, sur lequel le Gouvernement semble là aussi enfin prêt à faire un effort, en commençant par les bas revenus.

Réduire le coût du travail ne signifie pas mécaniquement augmenter les salaires, c’est vrai. Mais il faut que la politique d’abaissement des charges profite à tous. Ce n’est pas seulement un enjeu de compétitivité extérieure. C’est la clef de la création et du développement des entreprises. Et cela doit devenir la réponse au niveau bas du pouvoir d’achat dans notre pays.

Nous devons au contraire faire adhérer tous nos concitoyens, et en premier lieu nos salariés, au projet de redressement de leurs entreprises, de notre économie. Pour eux aussi, le premier combat doit être celui de la réduction des charges sociales. Unissons nos forces pour réformer notre modèle!

David Layani cité parmi les nouvelles voix des entrepreneurs

Modération salariale de Pierre Gattaz : de nouveaux entrepreneurs français en désaccord !

Chronique de Nicolas Ruscher
Spécialiste ès nouveaux médias & économie numérique, NR Consulting

En prenant position pour la modération salariale et une diminution du SMIC, le MEDEF de Pierre Gattaz entend réduire les coûts supportés par l’entreprise. Ces propositions, qui risquent surtout d’augmenter le clivage salarié/dirigeant, ne font pas l’unanimité auprès de tous les patrons.

De nouveaux entrepreneurs du numérique, à l’image de Gilles Babinet ou David Layani, revendiquent une vision du patronat bien éloignée de celle prônée par le syndicat patronal. Un sondage publié par Opinion Way en juin 2013, interrogeant plus de 400 chefs d’entreprises, avait ainsi montré que la priorité principale des patrons restait la diminution des charges sur le travail. Une baisse des charges qui doit rester l’élément moteur, vecteur de croissance, des entreprises françaises.

Les positions du Medef ne représentent pas l’ensemble du patronat

Dans une interview au JDD datée du 11 mai, Pierre Gattaz prône une généralisation du principe de modération salariale à l’ensemble des entreprises. Selon lui, l’augmentation des salaires ne devrait pas excéder 1 % par an et être calée sur l’inflation. Des positions qui mettent en avant la vision actuelle du MEDEF : plutôt que de voir l’entreprise comme un tout dans laquelle l’ensemble des collaborateurs auraient une direction commune, le syndicat des patrons dirigé par Pierre Gattaz favorise le clivage entre patronat et salariés. La modération salariale appliquée à l’ensemble des salariés aurait ainsi des répercussions en terme de plan de carrière ou de pouvoirs d’achat, ceci au détriment de la croissance. Le véritable vecteur de croissance des entreprises doit rester la baisse des charges sur le travail et devenir la véritable cause commune de l’ensemble de l’entreprise.

Les prises de positions de Pierre Gattaz sont surtout sensées représenter le point de vue de l’ensemble des dirigeants français : de plus en plus d’entrepreneurs français ne s’y retrouvent pourtant pas. Si le MEDEF est sensé représenter l’ensemble du patronat, les petites et moyennes entreprises, notamment celles du secteur numérique, restent particulièrement sous-représentées par le syndicat patronal. Financé à hauteur de 43 % par le paritarisme, les fédérations les plus puissantes comme l’UIMM gardent la main mise sur l’organisation patronale, avec des répercutions logique en terme de représentativité.

De nouveaux entrepreneurs du numérique s’opposent à la vision du patronat de Pierre Gattaz

Les acteurs français de l’économie numérique, auraient pourtant largement besoin d’être soutenus auprès des institutions publiques : la France, qui pointe à la 19ème place au classement des nations en terme de développement numérique, n’est pas à la place qu’elle mérite malgré ses atouts en matière de formation, d’ingénieurs, d’innovation numérique ou encore de par son fort noyau d’entrepreneurs. Particulièrement ces acteurs du numérique en France ont souvent une vision bien différente de l’entreprise, des stratégies de croissance ou des relations humaines de celles des entreprises plus « traditionnelles » reprises par le MEDEF.
Des acteurs clés du numérique français se sont positionnés dans ce sens afin que leurs revendications soient mieux prises en comptes par le syndicat patronal et prendre leur distance avec les positions de Pierre Gattaz, notamment vis à vis de la modération salariale. Guy Mamou-Mani, président du Syntec Numérique (syndicat de l’industrie du numérique qui regroupe 1200 entreprises du secteur) le regrette : « pendant des années, l’un de nos grands enjeux a été de sensibiliser le Medef aux problématiques du digital…

Le Medef a accepté le diktat de l’UIMM considérant que le secteur des services n’avait qu’à payer

Ce type de décision nuit à notre compétitivité. Cela favorise les offres offshore donc celles des concurrents étrangers. Heureusement, l’un des grands thèmes de la prochaine université d’été du Medef sera le numérique. » Peu après son arrivée à la tête du Medef, Pierre Gattaz décidait pourtant de retirer la thématique numérique prévue de son université d’été. Même constat pour son pacte de responsabilité publié au mois de mars où n’apparaît pas une seule référence au numérique dans les 25 engagements du MEDEF pour le pacte de responsabilité.
David Layani, président du Groupe Onepoint spécialisé dans le conseil et les services numériques (800 collaborateur dans le monde), a lui aussi une vision du patronat et de l’entreprise bien différente de celle prônée par le MEDEF. Il fait partie de ces jeunes entrepreneurs (à 35 ans, il a déjà 12 ans d’expérience à la tête de son groupe), soucieux du partage des richesse et d’une collaboration active de ses employés aux objectifs de l’entreprise. La culture de son groupe s’articule autours de trois axes : engagement, agilité et métissage. Dans une tribune publiée dans le Huffington Post, David Layani se positionne à contrario des positions sur la modération salariale de Pierre Gattaz : « à titre personnel, je rêve au contraire d’une croissance salariale pour mes employés! Je rêve qu’ils puissent ainsi augmenter leur pouvoir d’achat, relancer la croissance, participer d’un regain de confiance de notre pays. (…) Je pense plutôt que nous devons poursuivre l’effort de baisse des charges. Nous devons au contraire faire adhérer tous nos concitoyens, et en premier lieu nos salariés, au projet de redressement de leurs entreprises, de notre économie.”».

Autre personnalité du numérique à s’être exprimé sur le sujet : Gilles Babinet, Digital Champion et responsable des enjeux de l’économie numérique pour la France auprès de la Commission Européenne, réclame lui aussi une meilleure représentativité du secteur numérique et des PME au sein du syndicat patronal : « Au sein du Medef, je constate cependant que les préoccupations des entrepreneurs divergent souvent radicalement de celles des managers d’entreprises, du CAC 40 par exemple. Ce sont deux statuts qui n’ont que peu à voir ; personnellement, je n’ai rien à voir avec le comportement et les idées de certains patrons de grandes entreprises françaises (…) Le Medef doit faire le grand écart entre les intérêts des grandes entreprises et ceux des petites. Et comme je viens de le dire, ce ne sont pas du tout les mêmes. »

Le principe de précaution, au risque de la croissance zéro ?

HP

 

 

Ma tribune dans le Hunffington Post :

Le principe de précaution s’est retourné contre tous

Si pour Socrate, “le bonheur, c’est l’absence de malheur”, l’économiste Daniel Cohen relève cette contradiction : si éviter le malheur devient le principe de précaution, cela est-il compatible avec la croissance et au final le bonheur ? L’atonie économique actuelle de notre pays, les blocages de notre société, peuvent se lire à la lumière de cette interrogation. Le caractère pesant de nos normes, l’absence de prime à l’innovation, le refus de la prise de risque, et son corollaire, le déni de la deuxième chance, ne sont pas intrinsèquement liés au principe de précaution. Mais ils témoignent tous de la même imprégnation morbide de notre société…

Lorsqu’il a été inscrit en 2005 dans la Constitution, le principe de précaution répondait à une forte demande sociale, qui faisait suite à des scandales sanitaires et environnementaux (vache folle, sang contaminé…). Mais il a été bien vite détourné de sa définition originelle. D’un principe d’action, qui doit permettre d’évaluer le risque pour une action plus éclairée, il est devenu un principe d’inaction fasciné par la chimère du risque zéro. Pourtant, Hans Jonas, dans son Principe de Responsabilité, réserve l’inaction à la présence avérée d’un “risque total”. En théorie toujours, le principe de précaution ne valait qu’en cas de “coût économique acceptable” pour l’entreprise (loi Barnier de 1995). Dans la réalité pourtant, le principe de précaution a sanctuarisé, au sein même de la Constitution, la crainte généralisée. Devenu une contrainte juridique universelle, il s’est retourné contre tous.

La France a produit son propre frein économique

Ne pas exploiter les gaz de schiste est une chose, ne pas accepter de faire des recherches, c’est là que commencent l’excès et l’irrationnel. Sans recherche, nous prenons du retard sur les autres pays, et nous nous laissons piéger par le dogmatisme. Nous montrons surtout que nous n’avons plus confiance ni dans les progrès scientifiques et technologiques, ni dans la responsabilité politique. Que nous préférons désormais la prudence à l’espoir de la croissance. Que nous sommes en train de perdre confiance dans le progrès à venir, car, comme le note Edgar Morin, “la connaissance progresse en intégrant en elle l’incertitude, non en l’exorcisant”.

L’application radicale du principe de précaution a renversé la charge de la preuve : les entreprises, les chercheurs, les industriels sont dans l’obligation, avant d’agir, de donner les preuves de l’innocuité de leurs activités. Les entreprises ne peuvent plus être dans le temps de l’innovation, celui où il faut accélérer et mettre les forces en action. Elles sont dans ce temps stérile où elles consacrent des ressources à anticiper et contourner les freins juridico-administratifs.

Pire encore pour l’avenir de notre pays, la constitutionnalisation du principe de précaution a diffusé, par capillarité, la peur du risque dans toute la société. Elle fait peser des menaces sur tout preneur de décision, en particulier dans les domaines de la santé et des technologies. La conséquence immédiate de cette diffusion de la crainte, c’est la suspension des grands programmes de recherche. Jean-Marc Petat, directeur de la communication Corporate et affaires publiques de BASF France, confiait ainsi à Novethic : “nous n’investissons pas dans de grands projets de recherche en France parce que nous n’avons aucune visibilité sur le comportement des autorités”.

La conséquence plus insidieuse, c’est l’omniprésence de ce climat de paralysie et d’aversion au risque. En mars 2012, un sondage Ipsos nous apprenait que 73 % des jeunes de 15 à 30 ans souhaitaient devenir fonctionnaires ! La fonction publique doit rester une vocation en soi, un service d’excellence. Ce sondage exprime une demande inédite de sécurité et de confort. Dès le plus jeune âge, le risque n’est plus acceptable socialement.

Dissocier le risque du danger

Avec les grandes figures des patrons et des traders voyous, les médias contribuent à diaboliser le risque au sein des entreprises. Ces dernières, aidées des lobbies, font tout pour qu’aucune décision de gestion ne puisse être considérée juridiquement comme un risque.

Or pour un entrepreneur, il n’y a rien de plus contre-intuitif que cette aversion au risque. Le risque est consubstantiel à l’entreprise et à la création de valeur. Le Professeur René Frydman commentait l’interdiction des recherches sur les cellules souches embryonnaires humaines : “dans toute innovation, il y a une part de risque. Si vous le supprimez, il n’y aura plus d’innovation”.

Naturellement, on ne peut que soutenir les différentes propositions pour inscrire, aux côtés du principe de précaution, un principe d’innovation dans la Constitution. Ce principe d’innovation devrait s’appliquer non seulement aux innovations technologiques, mais aussi au domaine de la recherche. Interdire la recherche, dans quelque domaine que ce soit, c’est le premier signe d’un pays qui capitule.

Parallèlement, il est urgent de dissocier la notion de risque de celle de danger. En France, la vie de l’entreprise, ces décisions et ses échecs sont considérés comme de grands dangers. Par exemple, l’entrepreneur est caution personnelle lorsqu’il créé son entreprise. En cas d’échec, non seulement il est en danger financièrement, mais il peut se voir condamner par le Tribunal de Commerce à une interdiction de créer toute nouvelle entreprise. L’entrepreneur prend des risques, mais il n’est pas un danger. Nous devons alléger la pénalisation qui menace l’entrepreneur.

Les lourdes peines qui sanctionnent l’échec de l’entrepreneur s’ajoutent aux risques juridiques du principe de précaution. Il nous faut recréer, en France, la possibilité pour un entrepreneur d’avoir une deuxième chance. Les générations Y et Z, centrées sur le résultat, nous aideront sans doute à mieux inverser notre appréhension collective du risque. Pour que, face au risque, nous ne ressentions pas qu’un instinct de protection, mais aussi l’énergie du défi et de l’envie. Pour que nous ayons encore la possibilité de croire en un élan collectif qui a rassemblé les Français depuis des siècles : le progrès.