« ÊTRE ENTREPRENEUR, C’EST S’ENDORMIR AVEC UNE IDÉE ET SE RÉVEILLER AVEC DEUX IDÉES »

Interview Fractale

S’il est un dirigeant d’ETI qui cultive toujours autant la passion de l’entrepreneuriat, 13 ans après avoir créé GROUPE ONEPOINT, une société de conseil et de services pour entreprises dans le numérique, c’est bien David Layani. GROUPE ONEPOINT compte aujourd’hui plus de 2000 collaborateurs en France (Paris ; Nantes ; Bordeaux ; Toulouse), au Canada, en Chine, en Tunisie, en Europe et aux États-Unis. David participe dès ce lundi au G20 des entrepreneur à Istanbul.

David Layani nous livre ses réflexion sur l’entreprise et le numérique en France :

Pouvez-vous vous présenter, ainsi que vos activités ?

Je suis Président-Fondateur de GROUPE ONEPOINT, que j’ai créé il y a 13 ans. Nous sommes une société de conseil et de services et nous nous sommes positionnés très tôt sur les opportunités et les challenges de la révolution numérique pour les entreprises. L’entreprise d’hier n’est plus celle d’aujourd’hui et le numérique d’aujourd’hui n’est rien à côté de celui de demain. Dans cet environnement en perpétuelle évolution, mon rôle, c’est de garantir une organisation toujours en mouvement. Nous avons beaucoup grandi en quelques années. Nous sommes désormais près de 2000 collaborateurs, en France, mais aussi en Chine, au Canada, en Europe, aux États-Unis, en Tunisie… Malgré ces grands défis, je veux conserver toutes les conditions de l’agilité, de la fluidité et de la mobilisation de nos équipes.

Quelles sont vos attentes de ce G20 entrepreneurs ?

Le G20 entrepreneurs, c’est d’abord la concrétisation intense de ce monde entrepreneurial agile qui ne se laisse plus freiner par les frontières nationales. Cela serait un honneur de porter la voix de la France au cœur de la richesse des travaux et des rencontres. Et au-delà du développement de nos entreprises, je crois aussi que nous avons la responsabilité de formuler nos propositions et notre vision pour le monde de demain. J’espère que nous allons concrétiser une communauté d’entrepreneurs qui s’impliquent et qui veulent faire une différence.

Quelle est votre vision de cette vague entrepreneuriale actuelle ?

Je crois qu’elle répond à une nouvelle ère de notre rapport au monde et au travail. Cette vague, c’est celle de tous ceux qui ont envie de voir l’impact direct de leurs actions et de leur engagement au travail. C’est celle de ceux qui préfèrent évaluer les risques, et décider pour eux-mêmes. C’est celle de ceux qui sont prêts à sacrifier beaucoup pour avoir plus de liberté. Au-delà des seuls chefs d’entreprise, l’entrepreneuriat se répand partout dans l’entreprise, sous forme d’intrapreneuriat mais aussi lorsque les salariés fondent des communautés d’intérêt complémentaires à leurs activités ou créent des activités en plus de leur emploi.

Selon vous, pourquoi la France compte-t-elle 2/3 de petites entreprises ? Que faudrait t-il faire pour les faire grandir ? Le problème du chômage endémique ne vient-il pas de là ?

Il n’y a probablement pas une explication unique au phénomène de fragmentation du tissu des entreprises et au petit nombre d’ETI, en comparaison avec nos pays voisins comme l’Allemagne ou le Royaume-Uni. Mais il me semble que deux facteurs ont eu un rôle. La législation et les seuils sociaux d’abord. Rationnellement, un chef d’entreprise pourrait choisir de conserver ses effectifs sous le seuil des 50 personnes, pour éviter la déstabilisation des dizaines de nouvelles obligations qui lui seraient imposées au-delà. De ce point de vue, le gel ou le déplacement des seuils pourraient avoir un impact significatif.

L’autre facteur, c’est peut-être ce paradoxe entre la nécessité de réussir et la stigmatisation de l’échec. N’hésitons pas à penser plus grand dès le départ. La France peut produire des champions internationaux. D’ores et déjà, dans de nombreux domaines, elle est en pointe qu’il s’agisse des MedTech, de ville durable, de nouveaux services liés à la transformation numérique…

Entreprendre, créer son job ou son entreprise, est il aujourd’hui devenu le seul ascenseur social pour les jeunes ?

C’est certainement une ouverture vers de nouvelles possibilités, en marge des cursus français traditionnels. Si on regarde les Zones Urbaines Sensibles, où la part de la population jeune est très importante, elles connaissent un taux de création d’entreprises deux fois supérieur à la moyenne nationale. Mais je crois que cela témoigne d’une dynamique plus large, une forme de libération de la société. Libération des statuts, des rigidités, de la séparation stricte entre vie personnelle et professionnelle. Créer son entreprise ou son emploi, c’est dire un nouveau rapport au monde, celui de l’engagement et de la recherche du bonheur par soi-même.

L’intrapreneuriat, est-ce une réalité ou en est-on encore aux balbutiements de cette tendance ?

Les deux ! L’intrapreneuriat est une réalité au sein de nombreuses entreprises, les petites comme les grandes. C’est pour moi une réponse aux nouvelles demandes de qualité de vie au travail des salariés. Plus d’autonomie, plus de liberté, plus de contribution concrète à la croissance du groupe. Ce sont des pépites qui échappent un peu à l’entreprise tout en l’enrichissant considérablement. Et nous n’en sommes encore qu’au début de cette évolution. Si de grands groupes ont bien compris l’intérêt de l’intrapreneuriat, je crois que va s’installer durablement cette dialectique, ce dialogue, cet échange entre la vision de la grande structure et l’agilité, l’adaptabilité et le pragmatisme des structures intrapreneuriales.

Quel rôle doivent jouer les entrepreneurs qui ont réussi tel que vous pour donner l’envie aux jeunes de se lancer ? Que faites-vous, vous pour cela à titre personnel ?

Je crois que les jeunes n’ont besoin de personne pour avoir envie de se lancer… 25% des créateurs d’entreprise sont âgés de moins de 30 ans (APCE – Mars 2015). Le nombre de créations par les jeunes a quasiment triplé en 10 ans. Notre rôle à nous, c’est de les aider à voir grand tout de suite, les amener à appréhender le risque comme une donnée de leur croissance, plutôt que comme un facteur d’angoisse. De mon côté, je m’investis auprès des jeunes. Et là aussi, je crois qu’ils m’apportent au moins autant que je leur apporte ! Dans mon groupe, je veux aussi soutenir l’esprit entrepreneurial et les projets personnels de création d’entreprises.

Les actions actuelles des pouvoirs publics, notamment autour de la tech sont elles utiles ou une opé’ de com’ selon vous ? Label French Tech, Incubateurs de la ville de Paris, délégations sur les events étrangers, visites régulières de startups, etc…

Ces projets réunissent enfin les acteurs de notre nouvel écosystème numérique. Ils portent de la fierté collective, de l’ambition et une dynamique inédites. Ce sont de nouveaux marqueurs visibles du monde de demain. Et autant de tentatives pour faire interagir des sphères qui semblaient perplexes les unes par rapport aux autres, administration et entreprise, la France et l’étranger… Or parmi les nouveaux paradigmes de notre monde, il y a l’empathie, la co-création permanente, l’agilité et la fluidité entre toutes les forces vives. Le rapprochement et la compréhension mutuelle entre les entrepreneurs et l’État me semblent incontournables, à nous tous de transformer l’essai. Car au-delà des discours et des événements, il y a des mesures très concrètes à prendre pour aider les entrepreneurs, ne pas les pénaliser en cas d’échec, …

Les startups réconcilieraient les Français avec l’entreprise, quel est votre avis ?

Déjà, François Mitterrand disait « les Français commencent à comprendre que c’est l’entreprise qui crée la richesse, qui détermine notre niveau de vie et notre place dans la hiérarchie mondiale ». Alors qu’on ne vienne pas faire de procès à Emmanuel Macron. Gauche et droite confondus ont enfin un discours de bon sens vis-à-vis de l’entreprise : difficile de ne pas s’en réjouir, même si les paroles doivent être suivies d’actes ! Du côté des Français en tout cas, la mutation est accomplie. Les Français font davantage confiance aux entreprises pour sortir de la crise qu’à n’importe quel autre acteur de la société. On ne peut plus plaider le désamour comme on pouvait le faire il y a 15 ans.

La France est un terreau de startups, et pas seulement à Paris. Les succès de la FrenchTech participent désormais pleinement d’une nouvelle forme de fierté nationale, dirigée vers les jeunes et les nouvelles technologies. C’est une excellence nouvelle dans un climat ou l’estime de soi et la confiance sont les seuls éléments qui nous permettront de basculer à nouveau dans la croissance et le rayonnement de notre pays.

L’entrepreneur est-il un aventurier des temps modernes ?

Vis-à-vis de la société ou de votre famille, il est de plus en plus valorisant d’être un entrepreneur. La société et le Gouvernement voient tout l’intérêt désormais d’encourager la création d’entreprise. Mais cette évolution ne banalise pas à mes yeux l’aventure. Être entrepreneur, c’est chercher partout des solutions. Être entrepreneur, c’est refuser que l’on vous dise que ce n’est pas possible. Être entrepreneur, c’est s’endormir avec une idée et se réveiller avec deux idées. L’entrepreneur, c’est celui qui par nature est obsédé par la phrase d’Abraham Lincoln : « le meilleur moyen de prédire son avenir, c’est de le créer ».

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Une semaine en Mer de Chine : quelle richesse humaine et managériale !

Durant une semaine, j’ai vécu une expérience hors du commun en Mer de Chine, sur le BPC Dixmude. En compagnie d’entrepreneurs, nous avons été accueillis par la Marine Française, au contact de représentants de la Marine Chinoise et Japonaise. J’ai en premier lieu été marqué par le charisme et la bienveillance du Commandant Pierre de Briançon, antidote solide à toutes les idées reçues sur l’armée et les militaires. J’ai découvert la proximité avec des hommes dont le niveau de responsabilités n’a d’égal que leur accessibilité, leur engagement et leur sens du respect. J’ai rencontré des forces armées aux antipodes de la rigidité, de l’obéissance mécanique et du passéisme dont on les soupçonne communément. J’ai pu constater combien l’Armée constitue aujourd’hui un écosystème technologique ultra-moderne, en adaptation permanente et dans lequel les individus, soumis à de très fortes contraintes, font l’objet d’une attention permanente.

Finalement, plongé en Mer de Chine et loin des idées reçues sur les militaires, j’ai été surpris par les points communs entre les défis de l’Armée Française et ceux que nous avons à relever dans la société civile, en tant qu’acteurs économiques. Comme nous, l’Armée évolue dans un contexte sous contrainte budgétaire, avec des arbitrages financiers qui limitent leurs capacités d’action et dans un environnement de plus en plus complexe. La généralisation des situations de guérilla et d’actions non formalisées, l’installation des conflits dans le bourbier des milieux urbains, la réduction des effectifs en parallèle de l’importante croissance du renseignement… Ces transformations rapides présentent des challenges technologiques et humains sans précédent. Comme nous, la mission même des militaires touche à la crise, à l’imprédictible. Leurs victoires reposent avant tout sur la capacité, à tous niveaux, à décider rapidement dans l’incertitude. Enfin, avec la numérisation du champ de bataille, l’Armée est au cœur de la révolution digitale. L’importance – et dans le même temps la dépendance – des communications est devenue cruciale. Les interfaces avec les machines se sont généralisées, créant une nouvelle donne entre l’intelligence humaine et la puissance des réseaux et de l’information.

Cette Armée d’aujourd’hui est née d’une adaptation permanente depuis des décennies. Naturellement, la comparaison entre l’Armée et les acteurs économiques est largement imparfaite. La menace qui plane parfois sur la vie même des militaires exclut toute forme d’angélisme. Pourtant, il m’a semblé que le système de leadership des forces armées pourrait nous inspirer davantage, en cette période de redéfinition de nos business model, de sensibilisation au phénomène de burn out et de demande de sens.

Tout au long des années, l’Armée a su maintenir un taux de résistance psychologique des individus supérieur à celui observé aujourd’hui dans la société civile. Ce résultat ne tient pas qu’à la sélection des militaires et la forte prégnance des vocations. Il provient de la capacité historique de l’Armée à donner du sens à l’action de chacun, notamment avec un corpus de valeurs fortes, ancrées et transmises de générations en générations. Ces valeurs contribuent à créer un sentiment de collectif très incluant, doublée d’une valorisation de l’individuel, de ses qualités, de ses réussites. Parmi ces valeurs, le rôle du leader est structurant. Or, dans la société civile, les salariés en souffrance ne contestent pas le rôle du dirigeant. Au contraire, ils attendent qu’il déploie une vision, qu’il soit exemplaire, accessible, qu’il soit au combat à leurs côtés. L’Armée, depuis toujours, sait former et incarner cette figure du leadership.

Enfin, et c’est peut-être la partie la moins visible depuis l’extérieur, l’Armée a développé une agilité et une adaptabilité contrainte par l’instabilité du terrain. Aujourd’hui, les structures d’action sont petites et modulables à souhait. Elles permettent une action rapide, mais aussi la coopération d’expertises de pointe, au niveau national comme international. L’innovation y est incrémentale, nourrie par les retours d’expérience, inlassablement – parce qu’elle revêt souvent des enjeux de vie ou de mort – confrontée au principe de réalité et d’efficacité : « par tradition, l’innovation militaire est incrémentale et les ruptures technologiques n’apparaissent souvent qu’après des défaites importantes. […] Les pays qui ont fait leur les principes d’innovation de rupture, Israël, les USA… ont profondément revu leurs doctrines militaires et leurs systèmes d’armes. Ces pays ont massivement investi dans les drones » (Gilles Babinet dans l’Ère Numérique, un nouvel Âge de l’Humanité). Ce dernier point est essentiel, dans l’Armée plus que partout ailleurs, la nécessité d’investir est une réalité quotidienne sur le terrain des combats. L’investissement, c’est garantir la compétitivité et la sécurité des forces armées.

Cohésion, agilité et investissement, l’Armée que j’ai vu naviguer pourrait bien redevenir une source d’inspiration inattendue dans la complexité qui fait notre environnement économique. Surtout, l’intensité de l’engagement des individus, leur sentiment profond d’être à leur place et de contribuer à une mission juste ne peuvent pas nous, entrepreneurs et bâtisseurs, nous laisser indifférents.

Pour en savoir plus :

La nouvelle entreprise, sur le chemin de l’holacratie

Les Echos

L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs. Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée.

Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée. C’est le résultat d’un sondage Gallup mené en août dernier. L’inversion de cette tendance, dans une économie tertiarisée, est un enjeu crucial pour notre croissance. Pourtant, il faut faire ce constat d’une structure d’entreprise encore très fortement marquée par le modèle du siècle dernier, emprunt du taylorisme.

Or, au siècle dernier, les entreprises façonnaient leur environnement. Aujourd’hui, c’est l’environnement, les technologies, la génération ultrarapide de la concurrence qui façonnent les entreprises : “ les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” (Darwin).

On peut considérer qu’à chaque stade de l’évolution des entreprises correspondent à la fois une conscience, une vision du monde et une organisation sociale spécifiques. Notre vision du monde et notre organisation, tirées par les nouvelles générations connectées, ont été bouleversées par l’émergence des nouvelles technologies.

La dématérialisation numérique est en passe de révolutionner notre rapport aux institutions publiques et à la démocratie. Elle a déjà modifié la nature de nos liens interpersonnels et initié une réelle existence numérique des individus. L’émergence de ces nouvelles capacités de communication entraîne une déspacialisation progressive du lieu de travail. Le besoin de nomadisme des travailleurs apparaît en même temps que le désir inchangé d’appartenance collective.

Cause ou conséquence, le lien de subordination se dilue peu à peu, en même temps que la notion même de temps de travail. La tertiarisation implique la collaboration de travailleurs dont la nature des tâches est souvent imprévisible et incontrôlable. Cette nouvelle vision du monde et des relations sociales ne se reflète pas dans les structures hiérarchiques et patriarcales héritées de l’ère industrielle.

L’holacratie est une partie de la réponse à ces nouveaux défis. Étymologiquement, l’holacratie signifie le pouvoir (kratos) de la totalité (holos). Concrètement, c’est un modèle d’entreprise qui veut confier le pouvoir non pas à tous, mais à l’organisation elle-même, conçue comme un être vivant. L’objectif de l’holacratie vise à faire émerger l’intelligence collective de l’organisation et son potentiel d’innovation et de créativité, en libérant les membres de leurs peurs et des rigidités hiérarchiques.

Concrètement, la structure pyramidale cède sa place à une organisation par cercles concentriques. Au lieu de se plier à une logique des postes et des statuts, les individus sont chargés d’une ou plusieurs missions avec des moyens dédiés et des résultats visibles à court terme.

La fonction de management est profondément modifiée par cette nouvelle organisation. Le principe de hiérarchie n’est pas contesté en soi, c’est ce qui la différencie clairement de l’anarchie. Le leadership et la vision demeurent une exigence absolue. Pourtant, la fonction de manager intermédiaire telle que nous l’entendons aujourd’hui se réadapte.

Elle se fragmente en deux rôles différents, présents au sein de chaque cercle : la fonction de lien de représentation qui défend ses équipes auprès du cercle supérieur, et la fonction de leader qui a pour objectif d’obtenir les résultats attendus par les supérieurs.

Cette fragmentation entend mettre fin à la schizophrénie du manager. Par ailleurs, ceux qui endossent chaque rôle remplissent également d’autres missions. Les nouveaux managers sont aussi des doers qui assument des responsabilités non plus seulement d’encadrement, mais aussi de production.

Cette piste d’organisation doit permettre à l’entreprise d’être constamment à l’affût de son avantage adaptatif. Dans l’holacratie, toute chose peut être reconsidérée à chaque instant, et l’organisation peut évoluer rapidement grâce à une redéfinition des rôles de chacun.

Le pilotage des objectifs est dynamique et agile. Là où l’organisation héritée de l’ère industrielle était fragmentée et inconsciente, voire bloquait les interdépendances permanentes, l’holacratie donne naissance à un éco-organisme cohérent, intégré qui s’adapte en temps réel.

Le consensus devient alors consentement de chaque collaborateur, véritable acteur des enjeux de l’entreprise. L’entreprise holacratique est protéiforme. Elle se déforme pour modifier son empreinte sur la réalité grâce à une somme de petites décisions itératives dans chacun des groupes de collaborateurs.

Le chemin de l’holacratie est une trajectoire culturelle et organisationnelle qui nécessite du temps. Les entreprises qui se sont créées récemment sur le modèle de l’économie numérique ont davantage de facilité à s’orienter vers ce type d’organisation que celles qui sont nées d’un modèle industriel hérité du XXe siècle.

Néanmoins, le modèle de l’holacratie laisse encore quelques espaces de réflexion. Comment peut-on encourager l’innovation s’il n’existe pas une part d’individualisme ?

En effet, l’innovation reste captée par un individu, motivé par le bien commun, mais aussi la reconnaissance ou l’enrichissement. C’est cet individualisme-là qui est un paratonnerre de l’innovation. Toute la difficulté pour l’entreprise réside dans cette dialectique entre le collectif et l’individuel. La logique d’intrapreneuriat progresse vers cette exigence, en permettant à l’entreprise elle-même d’être le réceptacle de l’innovation et de l’initiative individuelle ou collective.

Enfin, dans une entreprise protéiforme dont les missions sont régulièrement réorientées, comment garantir la réassurance des collaborateurs et de leurs managers ? Dans l’entreprise de demain, la réassurance ne vient plus exclusivement du leader ou du management intermédiaire.

Elle vient des managers et des pairs, mais aussi de l’extérieur de l’entreprise et des différentes communautés d’expertise auxquelles contribuent les collaborateurs. L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-126871-la-nouvelle-entreprise-sur-le-chemin-de-lholacratie-1101368.php

Aux côtés des entrepreneurs, des intrapreneurs… Place aux systempreneurs ?

Face aux bouleversements économiques, écologiques et sociétaux actuels, et à l’heure où la perte de confiance des électeurs dans leurs élus est abyssale, un nouveau genre d’experts est né… Charmian Love est la cofondatrice et directrice de Volans, une entreprise spécialisée sur les secteurs de l’innovation, de l’entreprenariat et du développement durable. Rachel Sinha est la cofondatrice du « Finance Innovation Lab », incubateur d’idées innovantes dans le secteur financier. Elles proclament haut et fort : le politique est mort, vivent les « systempreneurs ».

Comme leurs cousins proches, les entrepreneurs et les intrapreneurs, les « systempreneurs » mobilisent des ressources et cherchent des solutions innovantes pour relever de grands défis. Mais plutôt que de se concentrer (comme le font les entrepreneurs) sur les challenges posés par la croissance de l’entreprise, ou (comme le font les intrapreneurs) sur les processus de changement internes à l’organisation, les « systempreneurs », eux, se focalisent sur les grands enjeux politiques, économiques et sociétaux de notre temps, et sur les changements systémiques que ces enjeux requièrent. De la santé à la finance, les « systempreneurs » s’attachent à trouver des voies d’amélioration globales et ingénieuses par l’application d’un esprit entrepreneurial – c’est-à-dire, ambitieux et innovant – à de grandes questions structurantes.

Considérons, par exemple, le « Finance Innovation Lab » : pour financier plus démocratique, plus responsable et plus juste, Rachel Sinha a créé un programme d’accélérateur d’entreprises qui soutient des business modèles nouveaux apportant de la diversité au système financier, et permettant aux acteurs civils de faire contrepoids aux lobbys déjà installés.

Autre exemple : David Porter, « systempreneur » chez Health care venture fund, s’intéresse depuis quelques années aux crises dans les différents systèmes de santé mondiaux, des crises dues en grande partie au vieillissement des populations. Ses travaux éclairent un certain nombre de pistes possibles par lesquelles l’innovation et l’esprit entrepreneurial peuvent aider à relever le grand défi posé par le « tsunami d’argent » (Près d’un travailleur américain sur trois sera âgé de plus de 50 ans en 2012).

Les « systempreneurs » partagent l’idée que, habilement mêlés à une bonne dose de volonté politique, le sens des affaires et l’esprit entrepreneurial aideront à la création d’un système capitaliste adapté aux défis à venir. Tous, d’après C. Love et R. Sinha, possèdent la faculté spécifique de dessiner un chemin, une voie d’action, à travers une complexité souvent paralysante.

Pour cela, ils sont d’ailleurs généralement des maîtres en communication : ils parviennent à concilier des points de vue à priori inconciliables en créant des espaces « neutres » dans lesquels les pionniers peuvent se rencontrer, tester leurs idées, raffiner leurs opinions, créer des alliances improbables et se focaliser sur l’objectif, c’est-à-dire sur l’action en vue du changement.

L’architecte, inventeur futuriste et américain Richard Buckminster Fuller écrivait : « On ne change jamais les choses en luttant contre la réalité existante. Pour changer quelque chose, construis un modèle nouveau qui rend le modèle existant obsolète ».

Les « systempreneurs » développent des activités novatrices susceptibles de jouer un rôle clé dans tout changement systémique (« The Civic Foundry », un mouvement qui permet aux citoyens de créer de nouveaux services pour aider les communautés locales), ils expérimentent dans le domaine des services publics puis importent les résultats de ces expérimentations dans les secteurs publics existants (« Participle » dans le domaine du vieillissement), ils soutiennent l’émergence de nouveaux marchés (le « Criterion Institute », qui entend « réinventer l’économie en impliquant à la fois les individus et les institutions »).

La plupart de nos systèmes – énergie, finance, alimentation – ont été conçus à une époque où les questions d’environnement, de développement durable et de répartition des richesses n’avaient pas l’urgence qu’on leur connait aujourd’hui. En abordant ces questions cruciales avec l’optimisme, l’énergie, l’ambition et la prise de risques propres à l’esprit entrepreneurial, les « systempreneurs » sont peut-être appelés à jouer un rôle déterminant dans la recherche de solutions viables et le contournement des dynamiques de pouvoir stériles et obsolètes.

Progrès : les 12 prochaines révolutions…

L’accélération du progrès, des technologies et de l’information est vertigineuse. Et c’est bien notre capacité à discerner les avancées technologiques dont la portée sera révolutionnaire qui est en jeu : « le futur appartient à ceux qui voient les possibilités avant qu’elles ne deviennent évidentes » (Théodore Levitt). Parmi les progrès techniques actuels, quels sont ceux dont l’impact sur le monde sera comparable à celui de l’invention de l’automobile ou de la puce électronique ?

Dans un rapport sur Les technologies révolutionnaires, le McKinsey Global Institute identifie les technologies qui pourraient « changer le monde » d’ici 2025. 4 critères ont été prédominants :

  • une très grande vitesse d’évolution (changement rapide en termes de prix/performance par rapport aux substituts ou alternatives),
  • un rayon d’action ou d’impact très élevé (sur les entreprises, les industries, les machines, les produits, les services),
  • un potentiel d’impact économique très large (en termes de profits, de croissance de PNB et de productivité),
  • un impact économico social potentiellement révolutionnaire (qui transforme la vie de millions de personnes, crée des opportunités de commerce, tire la croissance et modifie les avantages comparatifs des nations).

Mc Kinsey a choisi 12 technologies, parmi lesquelles les énergies renouvelables, le stockage de l’énergie, l’extraction de pétrole et de gaz, l’imprimante 3D, les véhicules autonomes et semi-autonomes, la prochaine génération de génomique ou encore les nouveaux matériaux intelligents.
5 technologies en particulier me semblent passionnantes parce que, révolution des usages ou prouesse prometteuse, elles irriguent déjà tout le tissu des nouvelles entreprises et de leurs nouveaux modèles économiques :

1. L’Internet mobile ou l’omniprésence de la connectivité sans fil et la prolifération explosive des « apps » offrant à leurs utilisateurs de nouvelles façons de connaître, de percevoir, et d’interagir avec le monde physique. Le développement d’applications dans tous les secteurs permet la livraison plus efficace de multiples services et l’augmentation significative de la productivité du travail.

2. L’automatisation des tâches nécessitant certaines formes d’analyse et de connaissance : intelligences artificielles, apprentissage des machines, interfaces intuitives (comme la reconnaissance vocale) permettent aux machines de réaliser de nombreuses tâches jusque-là réservées aux êtres humains. Ceci ouvre des possibilités inédites sur la façon dont le travail de connaissance est organisé et effectué.

3. L’internet des objets : ou comment intégrer des capteurs et servomoteurs dans les machines et autres objets physiques pour récolter une masse exponentielle de données sur le comportement des individus. Créer de nouveaux services, améliorer la performance, développement de l’e-santé et réduction des coûts de la prise en charge des maladies chroniques, le potentiel est infini.

4. Le Cloud : toute application ou service informatique peut aujourd’hui être livré à travers un réseau ou l’internet, sans nécessité de logiciels ou de puissance de traitement locale. Le Cloud permet la croissance explosive de services basés sur l’Internet, de la recherche au streaming en passant par le stockage de données personnelles.

5. Les systèmes intelligents et robotique avancée : de nouveaux robots apparaissent, dotés de plus de sens, de dextérité et d’intelligence. Plus compacts, adaptables, ils peuvent désormais être utilisés en toute sécurité aux côtés des travailleurs. A terme, ils pourront remplacer certaines tâches ingrates (maintenance, nettoyage) ou ardues (robots chirurgicaux), voire certains membres humains (prothèses robotiques ou « exosquelettes »).

L’entreprise démunie face aux nouvelles exigences d’apprendre

Les Echos

Tribune de Matthieu Fouquet

Preuve que l’apprentissage est devenu un élément incontournable dans la vie professionnelle, les nouvelles générations de salariés réclament une formation permanente.

” Petite Poucette s’ennuie au travail”, voilà comment Michel Serres décrit les perceptions de la jeune génération dans son récent ouvrage. Les études sont éloquentes : les salariés estiment aujourd’hui qu’ “apprendre des choses nouvelles” au travail est presque aussi important que “gagner de l’argent” ou “se sentir utile”, et bien plus que “contribuer à une mission collective”.

Est-ce le Nouveau Monde qui a créé ces nouvelles générations ? Sont-ce ces dernières qui modèlent le monde à leur image ? L’incertitude, l’adaptation et l’innovation sont leurs clés de voûte. Dès lors, l’apprentissage et la connaissance collective pourraient être les atouts concurrentiels déterminants de la survie des entreprises.

Apprendre en permanence : une attente inflexible des salariés

Récemment, les enquêtes CEGOS sur la formation professionnelle ont fait apparaître une forme de malentendu entre salariés et dirigeants. Ces derniers estiment que les salariés demandent d’abord à être formés en vue d’une promotion ou une augmentation. À l’inverse, les salariés répondent majoritairement qu’ils veulent être formés pour s’épanouir sur le plan personnel et professionnel. Preuve que l’apprentissage est devenu un incontournable, une attente intrinsèque à la vie du salarié.

Alors que les précédentes générations étaient centrées sur l’emploi et le poste, les plus jeunes s’attachent désormais consciemment à améliorer leur employabilité. 35,1 % d’entre eux estiment que “la formation professionnelle doit avant tout garantir leur employabilité”. Le phénomène de chômage massif – qui touche aujourd’hui presque un jeune de moins de 25 ans sur 4 – les contraint à une vision plus dynamique de leurs compétences. Le diplôme ne suffit pas toujours, et ils le savent.

Les nouvelles générations portent avec elles une conception renouvelée du travail. ” Ils ont une grande culture du partage et rêvent de courtoisie. Contre l’hostilité du monde et la culture paternelle défaillante, ils plébiscitent une régulation sociale par la solidarité, le partage. Ce sont les enfants du peer to peer, de la culture de l’échange”, explique Monique Dagnaud, sociologue au CNRS. Les jeunes talents accepteront de rester dans un système s’il leur permet d’être tournés vers les autres et d’apprendre en permanence.

Or, ni les lois et ni les entreprises ne répondent encore suffisamment à cette demande d’apprentissage permanent. L’ancien DIF (Droit Individuel à la Formation) présente un bilan mitigé : 50 % des salariés n’y ont jamais eu recours, une majorité de formations courtes donc peu qualifiantes, et un accès plus facile pour les cadres des grandes entreprises que pour les employés et ouvriers.

Les institutions mêmes de la formation tendent à centraliser et contrôler les notions d’apprentissage et de savoir. Or, le savoir est désormais attendu partout et tout le temps. Dès lors que l’univers des entreprises est de plus en plus incertain, de moins en moins prévisible, apprendre, ce n’est plus ingérer des sommes de savoirs périssables, c’est apprendre à analyser et à distinguer quelques certitudes.

La révolution des savoirs qui s’annonce

De nombreuses innovations ont déjà bouleversé l’enseignement. Les réseaux sociaux constituent une capacité inédite de veille et de mise en réseau. Puis le développement des MOOC et des cours en ligne des universités les plus prestigieuses comme le MIT ou Stanford ont révolutionné notre rapport au savoir. Accessibilité, partage, participation, Susan Hockfield, présidente du MIT, les a qualifiés de ” single biggest change in education since the printing press”.

L’e-learning permet à l’entreprise de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La connaissance est accessible partout et à tout moment. Elle se présente dans des formats ciblés, de plus en plus courts : en quelques années, les séquences sont passées de 40 à 15 minutes en moyenne. Grâce à ces nouveaux formats, l’utilisateur est responsabilisé, autonome et plus créatif face à la connaissance.

Les innovations de demain s’expérimentent déjà aujourd’hui. Chez BMW, pour la maintenance, certains salariés sont d’ores et déjà équipés de lunettes connectées. C’est le concept de réalité augmentée : pour résoudre les difficultés, les salariés ont directement accès à une connaissance précise et utile.

Quant aux tendances qui se profilent, elles vont vers une individualisation accrue de l’apprentissage et vers un renforcement de son caractère participatif. Les serious games préfigurent déjà largement ces évolutions. Pour Steve Wheeler , ” l’apprentissage doit être personnel, social et mondial et cet objectif peut être atteint grâce à la technologie”.

Vers un nouveau modèle : l’entreprise apprenante

Selon David Garvin , l’entreprise apprenante est un système complexe qui sait s’adapter en permanence, ” une organisation capable de créer, d’acquérir et transférer de la connaissance, et modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances”. Clark Quinn explique simplement l’avènement de ce modèle : ” s’il l’on reconnaît que l’apprentissage se fait à 80 % de manière informelle, cela suggère qu’il faut soutenir les liens naturels entre individus qui peuvent s’aider les uns les autres.” Face à une difficulté ou une mission donnée, les salariés ont alors la capacité d’aller chercher une connaissance précise au moment même où elle leur est utile.

Jack Welsh (ancien dirigeant de GE) affirme ” la capacité à apprendre continuellement est l’ultime avantage concurrentiel”. C’est pourquoi il est urgent pour les entreprises d’investir du temps et de l’argent dans la constitution de communautés. L’existence de ces structures de partage prime sur le contenu même qui est échangé : c’est avant tout un investissement dans le savoir collectif futur.

L’avenir de l’entreprise apprenante

Si l’avenir de l’entreprise est l’entreprise apprenante, quel est l’avenir de l’entreprise apprenante ? Pour Bill Taylor, l’entreprise de demain est enseignante. Elle partage la connaissance qu’elle a créée, elle la restitue à l’ensemble de ses parties prenantes : clients, mais aussi concurrents. Cette étape est peu intuitive. Nos mentalités restent fortement empreintes de l’économie des biens matériels.

Dans cette économie, le partage entraîne une chute de la valeur. Au contraire, l’économie des biens immatériels fonctionne selon d’autres paradigmes et revitalise l’économie du don. Le logiciel libre en est un exemple frappant. L’économie du don, décrite par Marcel Mauss, créé de la reconnaissance, de la dette et du lien entre les individus.

En partageant la connaissance, une entreprise crée donc de la valeur. L’entreprise enseignante se crée d’abord une communauté de personnes intéressées, ce qui renforce son attractivité et sa promesse de marque. À terme, cette diffusion contribue à la faire apparaître comme un leader d’opinion dans son secteur, vers une visibilité et une crédibilité professionnelle accrues.

Enfin, puisque le partage d’une information en réduit son avantage concurrentiel, l’entreprise enseignante impose à toute l’organisation d’apprendre sans cesse pour récréer cette avance. Pour Jeff Immelt (GE), l’entreprise qui diffuse de nouvelles connaissances peut ainsi réussir progressivement à orienter tout son écosystème autour de ses propres lignes de force.

L’émergence d’une troisième dimension managériale centrée sur l’homme

L’entreprise apprenante exige l’émergence, aux côtés de la hiérarchie traditionnelle et de la dimension horizontale de gestion de projet, d’une troisième dimension managériale transversale, celle des communautés. Facilitées par les nouvelles technologies (réseaux sociaux d’entreprise, wiki, blog, microblogging, etc.), elles ” abaissent le centre de gravité de l’organisation” (Sam Palmisano, PDG d’IBM).

Les communautés sont à la fois agiles et fragiles. Enfin, davantage que les deux dimensions précédentes, les communautés vont au-delà des limites de l’entreprise : partenariats avec d’autres institutions (écoles, universitaires, autres communautés professionnelles) et prolongement des rencontres dans le temps libre des salariés.

Les communautés renforcent un élément incontournable du leadership : la confiance des salariés en eux-mêmes et dans les autres membres de leur communauté. Or, la confiance est une condition ultime de la mise en action collective.

On ne peut répondre à cette nouvelle exigence d’apprendre qu’en faisant émerger l’entreprise apprenante qui consacre des moyens décuplés à l’apprentissage. L’entreprise n’impose rien, mais elle soutient ce processus. Ce sont les individus qui donnent l’impulsion et qui prennent le contrôle de leur apprentissage. L’apprentissage est partout, c’est un nouveau standard.

L’entreprise apprenante redonne toute sa place à l’individu, à sa liberté et à son aspiration à l’autonomie : ” the central change with Enterprise 2.0 [is] not managing knowledge anymore — get out of the way, let people do what they want to do, and harvest the stuff that emerges from it because good stuff will emerge” (Andy McAfee). On passe ainsi progressivement d’un modèle d’entreprise fondé sur l’avantage concurrentiel à un modèle fondé sur l’avantage adaptatif.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-108483-lentreprise-demunie-face-a-la-nouvelle-exigence-dapprendre-1040573.php