Relevons le seuil du courage !

Ma tribune dans le Huffington Post :

Face à la montée du chômage, le ministre du Travail et de l’Emploi a décidé de geler les seuils sociaux durant 3 ans, à titre d’expérimentation. Cette décision, aujourd’hui contestée par une partie de la gauche et des partenaires sociaux, est pourtant une preuve de bon sens qui honore son auteur, la démonstration que l’on peut résister aux idéologies et être pragmatique en politique!

Renforcés par la loi Auroux de 1982, les seuils sont un marronnier des débats publics, sans que pour autant, un responsable politique n’ose s’y attaquer franchement. Pourtant, nous savons tous que ces seuils sociaux de 10, 20 et 50 salariés constituent autant de coups d’arrêt dans le développement d’une entreprise. À ceux qui en douteraient, je peux apporter mon témoignage de créateur d’entreprise. Lorsqu’on atteint 10 salariés, ce passage, qui devrait être un moment de fierté et de confiance dans l’avenir, se présente en réalité comme un vrai défi. Le témoignage des chefs d’entreprises est unanime: avant d’embaucher le 50ème salarié, ils poussent la structure au maximum, ils attendent d’avoir besoin de 60 ou 70 salariés pour franchir le cap.

Jacques Attali avait estimé le coût des obligations, liées au passage de 49 à 50 salariés, à 4% de la masse salariale: participation, majoration de charges, création d’un Comité d’Entreprise, d’un CHSCT, déclaration mensuelle des mouvements du personnel à la DARES… Au-delà du seuil de 49 salariés, les entreprises doivent faire face à 35 nouvelles obligations financières et administratives… Quelle entreprise peut sereinement voir sa masse salariale augmenter de 4% sans aucune amélioration de sa capacité de production?

D’ailleurs, ce sont les TPE et les start-ups qui souffrent le plus directement des effets de seuils. Or, avec un âge moyen de leurs salariés de 32 ans, la survie des start-ups est aussi une condition de la lutte contre le chômage de masse qui touche un jeune sur cinq en France. Toute la lourdeur des obligations sociales pénalise les entreprises, voire contribue à les faire disparaître. En mars 2014, les défaillances d’entreprises avaient augmenté de 3,9% par rapport à mars 2013.

Il y a donc urgence à agir. En allongeant la durée de l’expérimentation proposée par le ministre du Travail tout d’abord. En effet, une durée réduite du gel aurait un effet bloquant rapide: d’ici 12 à 18 mois, les chefs d’entreprises anticiperont la fin du gel et hésiteront à nouveau à embaucher le 10ème ou le 50ème salarié. En faisant le pari d’une simplification radicale du système de seuils. Un seuil unique, à 250 salariés, lorsque l’entreprise est plus solide pour affronter un choc de nouvelles obligations, serait un signal important.

Certains nous reprocheront de vouloir fragiliser les salariés. Je leur répondrai deux choses:

  • La première, c’est que l’existence même des seuils, en menaçant le développement des entreprises, fragilise nécessairement l’emploi et les salariés. Le salarié le moins bien protégé, c’est celui qui n’a plus d’emploi…
  • La deuxième, c’est que leur vision du salariat est terriblement datée, et correspond de moins en moins à la situation dans nos entreprises.

L’ère du patriarcat, de la lutte des classes et des rapports de force organisés entre salariés et patrons est révolue. Ce modèle social est hérité des grandes entreprises du 19e et du 20e siècle, essentiellement dans le secteur industriel. Notre économie est désormais largement tertiarisée. Cette évolution de nos modèles économiques, doublée de l’arrivée des nouvelles générations, a considérablement changé le rapport des salariés au travail.

Pour preuve, seuls 7% des salariés sont syndiqués. Les salariés n’ont plus les mêmes attentes qu’au siècle dernier. Ces évolutions modifient la réalité de l’entreprise et du dialogue social. Les chefs d’entreprises se soucient aujourd’hui de personnaliser la relation avec leurs salariés, de leur permettre d’être autonomes et responsabilisés. Ils mettent la faculté d’apprentissage au cœur du quotidien des salariés et ils acceptent que les nouveaux réseaux et le processus de créativité leur échappent en partie.

Cette révolution se fait sous nos yeux. Les entreprises ont changé de modèle, le travail a été bouleversé par le numérique et les nouvelles générations font souffler un nouveau vent d’engagement et de liberté. Pourtant, notre écosystème reste régulé par une philosophie et des modèles juridiques qui datent du milieu du siècle dernier… Souvent, comme le disait John M. Keynes, “la difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes”.

La lutte contre l’injustice et la précarité, comme la recherche de l’équilibre des relations entre salariés et dirigeants demeurent des exigences fondamentales. Mais interrogeons-nous sans faux-semblant: qu’est-ce que protéger un salarié aujourd’hui? Est-on protégé parce que les mouvements de l’entreprise sont ralentis ou parce qu’on peut se donner les moyens d’être plus agile? Comment élaborer ensemble une protection qui ait du sens pour chaque individu et qui soit adaptée à notre nouveau paradigme économique? Je crains que la réponse ne se trouve pas encore dans les 3400 pages du Code du travail.

Trouver un nouvel équilibre des satisfactions dans l’entreprise…

Les Echos

Ma tribune dans Les Echos

La croissance de l’entreprise repose sur l’équilibre du triptyque actionnaire-salarié-client. Le nouvel équilibre qu’il nous faut inventer passe par des interactions fortes au cœur même de l’activité de l’entreprise, mais aussi de ce nouvel âge industriel, plus que jamais emporté par l’immédiateté, la communication et la transparence.

Les manifestations sur le pacte de responsabilité soulignent les clivages existant entre des groupes d’acteurs – salariés, syndicats, patrons et investisseurs – que la France peut et doit savoir réunir pour relancer son activité économique. C’est au niveau politique, et surtout au cœur de chaque entreprise que de nouveaux équilibres peuvent émerger.

La croissance de l’entreprise repose sur l’équilibre du triptyque actionnaire-salarié-client. Aussi étonnant que cela puisse paraître, l’idée d’une interaction permanente entre ces 3 groupes d’acteurs est récente. Longtemps, seul le couple patron-salarié tenait lieu d’entreprise. Aujourd’hui, la crise économique et financière exige de nous de repenser les relations entre actionnaires, salariés et clients. Le nouvel équilibre qu’il nous faut inventer passe par des interactions fortes au cœur même de l’activité de l’entreprise, mais aussi de ce nouvel âge industriel, plus que jamais emporté par l’immédiateté, la communication et la transparence.

Les actionnaires ont changé

La financiarisation de l’économie a poussé l’actionnaire vers une position de méfiance et de contrôle. L’optimisation de l’investissement et les ratios financiers se sont invités dans la relation. Mais depuis la crise financière de 2008, tout espoir de satisfaction à court terme s’est envolé. L’actionnaire a changé. Il redevient un partenaire, capable d’investir pour permettre à l’entreprise d’innover et de se positionner rapidement dans une économie accélérée et mondialisée où chaque jour compte. Ce qu’une entreprise tarde à faire, des PME hyper-agiles américaines, coréennes ou israéliennes le feront à sa place.

L’actionnaire fait désormais partie du jeu. Et l’indifférence n’est plus de règle. Sa nationalité est regardée avec attention, en particulier dans un contexte de chômage massif. Sa capacité à accompagner les mutations et les innovations de l’entreprise a rapproché l’actionnaire des salariés et des clients.

Les salariés sont aussi des actionnaires et des entrepreneurs

Durant des décennies, le salarié est resté une figure défensive. Protégé par un patron paternaliste, force de travail exploitée, sujet du droit du Travail. Le salarié devait avant tout gagner sa vie et supporter de travailler. Les générations se succèdent et les salariés s’investissent de plus en plus dans la vie de l’entreprise, ses décisions stratégiques, ses innovations et ses profits.

Leurs idées améliorent la productivité. La participation les intéresse aux résultats. Parallèlement, le statut juridique et sociétal du salarié est en pleine mutation. Le besoin de flexibilité est accru par la crise. Nous entrons dans une 3e révolution hyper industrielle et hyper entrepreneuriale. Davantage de salariés sont confrontés aux problématiques de qualité et de satisfaction du client. L’intérêt du salarié converge progressivement vers celui de l’actionnaire et du client.

Les clients ont gagné du pouvoir d’influence

Le client est un concept créé par le marketing et la publicité. Il a d’abord été une cible dont il fallait stimuler le désir pour un produit. Aujourd’hui, les clients se sont approprié les outils de communication. L’image de marque résulte désormais de messages émis par différents acteurs de l’entreprise sur différents canaux. Elle est en dialogue avec l’expérience personnelle des clients.

L’e-réputation d’une entreprise résulte de ces échanges que les directeurs de la communication n’ont plus vocation à contrôler. Les clients viennent chercher les individus dans l’entreprise pour personnaliser le dialogue, ils les interpellent sur twitter ou trouvent leurs adresses mails. La dématérialisation s’accompagne paradoxalement d’une demande accrue de relation humaine. Au quotidien, le client s’impose comme un prescripteur et comme un moteur de changement pour les entreprises.

L’organisation des entreprises est tirée vers plus de transparence, plus de réseau, plus de personnalisation du service ou du produit. Les clients savent désormais utiliser leur pouvoir de négociation avec l’entreprise. Il est préoccupé par la manière dont l’entreprise traite ses salariés. Grâce à l’explosion du numérique et au pouvoir économique de leur choix de consommation, les clients se veulent au contact direct des actionnaires et des salariés.

Mesurer la satisfaction pour agir sur les équilibres

Le préalable à la définition d’un nouvel équilibre des satisfactions, c’est la mesure des satisfactions. Les clients font d’ores et déjà l’objet de nombreuses études calibrées qui rendent compte de leur satisfaction. Et les réseaux sociaux leur donnent l’occasion de partager librement leurs expériences.

Notre responsabilité de chef d’entreprise consiste à prendre régulièrement le pouls de la satisfaction des salariés. Se mettre sincèrement en position d’observation, de veille et d’écoute. La généralisation d’outils comme les enquêtes de climat social et les analyses du turn-over permettent d’obtenir des informations concrètes et régulières. En complément de ces dispositifs, la mission du dirigeant vise aussi à définir les conditions optimales d’une expression individualisée et spontanée des salariés.

Des évènements spécifiques connexes au travail – intégration de l’art dans le milieu du travail, des actions caritatives impliquant plusieurs collaborateurs auprès d’ONG ou dans des écoles défavorisées – peuvent créer ces occasions. Plus structurellement, l’expérience prouve qu’au-delà des rendez-vous annuels (formation, évaluation, carrière), c’est grâce à de multiples entretiens en petit comité avec la direction et une parole libre et directe, qu’on obtient le meilleur baromètre de la satisfaction.

Peut-être faut-il inventer, au cœur de la relation avec les actionnaires, des moyens de percevoir et de mesurer la satisfaction régulièrement avant même que les différends ne se traduisent en tensions financières et stratégiques pour l’entreprise.

Créer un nouvel équilibre et allonger notre horizon temporel

Nous sommes arrivés au seuil d’une nouvelle ère de l’association entre les actionnaires, les salariés et les clients. La révolution numérique tire la société tout entière vers l’immédiateté, la quête de transparence et la satisfaction à court terme. Le sociologue américain Richard Sennett analyse l’impact de ces nouvelles valeurs sur la qualité du travail : “sur le lien de travail, elles produisent des déficits sociaux en termes de loyauté et de confiance informelle, elles érodent la valeur de l’expérience accumulée”.

Dans ce mouvement, l’entreprise a l’opportunité de montrer au contraire la voie d’une gestion plus longue des intérêts et de la satisfaction. Les interactions permanentes du triptyque actionnaire-salarié-client nous aident à définir de nouveaux critères de satisfaction. L'”empathie”, décrite par Jérémy Rifkin, désigne l’augmentation de la force du relationnel dans nos structures, mais aussi la sensation d’aventure et de défi commun. C’est le terreau de l’innovation et de la confiance qui nous projette dans l’action.

La performance ne se limite plus exclusivement au lien qui unit le temps à l’argent. Dans un univers économique et social toujours incertain, l’empathie facilite la cohésion et le déploiement de l’innovation. Elle améliore l’adéquation entre l’offre et la demande, entre la qualité et le prix. Le profit de l’entreprise s’en trouve maximisé, mais à un horizon temporel qui échappe à l’immédiateté et à ses fausses routes qui ruinent parfois tous les acteurs.

À nous d’exploiter la révolution du numérique pour mieux résister à la crise. À nous d’être les acteurs de la diffusion de l’empathie qui, si elle est un progrès pour toute la société, renforcera d’abord nos structures et notre rythme de croissance. Autrement dit, avec Goethe “celui qui ne fait rien pour les autres ne fait rien pour lui-même”.