« ÊTRE ENTREPRENEUR, C’EST S’ENDORMIR AVEC UNE IDÉE ET SE RÉVEILLER AVEC DEUX IDÉES »

Interview Fractale

S’il est un dirigeant d’ETI qui cultive toujours autant la passion de l’entrepreneuriat, 13 ans après avoir créé GROUPE ONEPOINT, une société de conseil et de services pour entreprises dans le numérique, c’est bien David Layani. GROUPE ONEPOINT compte aujourd’hui plus de 2000 collaborateurs en France (Paris ; Nantes ; Bordeaux ; Toulouse), au Canada, en Chine, en Tunisie, en Europe et aux États-Unis. David participe dès ce lundi au G20 des entrepreneur à Istanbul.

David Layani nous livre ses réflexion sur l’entreprise et le numérique en France :

Pouvez-vous vous présenter, ainsi que vos activités ?

Je suis Président-Fondateur de GROUPE ONEPOINT, que j’ai créé il y a 13 ans. Nous sommes une société de conseil et de services et nous nous sommes positionnés très tôt sur les opportunités et les challenges de la révolution numérique pour les entreprises. L’entreprise d’hier n’est plus celle d’aujourd’hui et le numérique d’aujourd’hui n’est rien à côté de celui de demain. Dans cet environnement en perpétuelle évolution, mon rôle, c’est de garantir une organisation toujours en mouvement. Nous avons beaucoup grandi en quelques années. Nous sommes désormais près de 2000 collaborateurs, en France, mais aussi en Chine, au Canada, en Europe, aux États-Unis, en Tunisie… Malgré ces grands défis, je veux conserver toutes les conditions de l’agilité, de la fluidité et de la mobilisation de nos équipes.

Quelles sont vos attentes de ce G20 entrepreneurs ?

Le G20 entrepreneurs, c’est d’abord la concrétisation intense de ce monde entrepreneurial agile qui ne se laisse plus freiner par les frontières nationales. Cela serait un honneur de porter la voix de la France au cœur de la richesse des travaux et des rencontres. Et au-delà du développement de nos entreprises, je crois aussi que nous avons la responsabilité de formuler nos propositions et notre vision pour le monde de demain. J’espère que nous allons concrétiser une communauté d’entrepreneurs qui s’impliquent et qui veulent faire une différence.

Quelle est votre vision de cette vague entrepreneuriale actuelle ?

Je crois qu’elle répond à une nouvelle ère de notre rapport au monde et au travail. Cette vague, c’est celle de tous ceux qui ont envie de voir l’impact direct de leurs actions et de leur engagement au travail. C’est celle de ceux qui préfèrent évaluer les risques, et décider pour eux-mêmes. C’est celle de ceux qui sont prêts à sacrifier beaucoup pour avoir plus de liberté. Au-delà des seuls chefs d’entreprise, l’entrepreneuriat se répand partout dans l’entreprise, sous forme d’intrapreneuriat mais aussi lorsque les salariés fondent des communautés d’intérêt complémentaires à leurs activités ou créent des activités en plus de leur emploi.

Selon vous, pourquoi la France compte-t-elle 2/3 de petites entreprises ? Que faudrait t-il faire pour les faire grandir ? Le problème du chômage endémique ne vient-il pas de là ?

Il n’y a probablement pas une explication unique au phénomène de fragmentation du tissu des entreprises et au petit nombre d’ETI, en comparaison avec nos pays voisins comme l’Allemagne ou le Royaume-Uni. Mais il me semble que deux facteurs ont eu un rôle. La législation et les seuils sociaux d’abord. Rationnellement, un chef d’entreprise pourrait choisir de conserver ses effectifs sous le seuil des 50 personnes, pour éviter la déstabilisation des dizaines de nouvelles obligations qui lui seraient imposées au-delà. De ce point de vue, le gel ou le déplacement des seuils pourraient avoir un impact significatif.

L’autre facteur, c’est peut-être ce paradoxe entre la nécessité de réussir et la stigmatisation de l’échec. N’hésitons pas à penser plus grand dès le départ. La France peut produire des champions internationaux. D’ores et déjà, dans de nombreux domaines, elle est en pointe qu’il s’agisse des MedTech, de ville durable, de nouveaux services liés à la transformation numérique…

Entreprendre, créer son job ou son entreprise, est il aujourd’hui devenu le seul ascenseur social pour les jeunes ?

C’est certainement une ouverture vers de nouvelles possibilités, en marge des cursus français traditionnels. Si on regarde les Zones Urbaines Sensibles, où la part de la population jeune est très importante, elles connaissent un taux de création d’entreprises deux fois supérieur à la moyenne nationale. Mais je crois que cela témoigne d’une dynamique plus large, une forme de libération de la société. Libération des statuts, des rigidités, de la séparation stricte entre vie personnelle et professionnelle. Créer son entreprise ou son emploi, c’est dire un nouveau rapport au monde, celui de l’engagement et de la recherche du bonheur par soi-même.

L’intrapreneuriat, est-ce une réalité ou en est-on encore aux balbutiements de cette tendance ?

Les deux ! L’intrapreneuriat est une réalité au sein de nombreuses entreprises, les petites comme les grandes. C’est pour moi une réponse aux nouvelles demandes de qualité de vie au travail des salariés. Plus d’autonomie, plus de liberté, plus de contribution concrète à la croissance du groupe. Ce sont des pépites qui échappent un peu à l’entreprise tout en l’enrichissant considérablement. Et nous n’en sommes encore qu’au début de cette évolution. Si de grands groupes ont bien compris l’intérêt de l’intrapreneuriat, je crois que va s’installer durablement cette dialectique, ce dialogue, cet échange entre la vision de la grande structure et l’agilité, l’adaptabilité et le pragmatisme des structures intrapreneuriales.

Quel rôle doivent jouer les entrepreneurs qui ont réussi tel que vous pour donner l’envie aux jeunes de se lancer ? Que faites-vous, vous pour cela à titre personnel ?

Je crois que les jeunes n’ont besoin de personne pour avoir envie de se lancer… 25% des créateurs d’entreprise sont âgés de moins de 30 ans (APCE – Mars 2015). Le nombre de créations par les jeunes a quasiment triplé en 10 ans. Notre rôle à nous, c’est de les aider à voir grand tout de suite, les amener à appréhender le risque comme une donnée de leur croissance, plutôt que comme un facteur d’angoisse. De mon côté, je m’investis auprès des jeunes. Et là aussi, je crois qu’ils m’apportent au moins autant que je leur apporte ! Dans mon groupe, je veux aussi soutenir l’esprit entrepreneurial et les projets personnels de création d’entreprises.

Les actions actuelles des pouvoirs publics, notamment autour de la tech sont elles utiles ou une opé’ de com’ selon vous ? Label French Tech, Incubateurs de la ville de Paris, délégations sur les events étrangers, visites régulières de startups, etc…

Ces projets réunissent enfin les acteurs de notre nouvel écosystème numérique. Ils portent de la fierté collective, de l’ambition et une dynamique inédites. Ce sont de nouveaux marqueurs visibles du monde de demain. Et autant de tentatives pour faire interagir des sphères qui semblaient perplexes les unes par rapport aux autres, administration et entreprise, la France et l’étranger… Or parmi les nouveaux paradigmes de notre monde, il y a l’empathie, la co-création permanente, l’agilité et la fluidité entre toutes les forces vives. Le rapprochement et la compréhension mutuelle entre les entrepreneurs et l’État me semblent incontournables, à nous tous de transformer l’essai. Car au-delà des discours et des événements, il y a des mesures très concrètes à prendre pour aider les entrepreneurs, ne pas les pénaliser en cas d’échec, …

Les startups réconcilieraient les Français avec l’entreprise, quel est votre avis ?

Déjà, François Mitterrand disait « les Français commencent à comprendre que c’est l’entreprise qui crée la richesse, qui détermine notre niveau de vie et notre place dans la hiérarchie mondiale ». Alors qu’on ne vienne pas faire de procès à Emmanuel Macron. Gauche et droite confondus ont enfin un discours de bon sens vis-à-vis de l’entreprise : difficile de ne pas s’en réjouir, même si les paroles doivent être suivies d’actes ! Du côté des Français en tout cas, la mutation est accomplie. Les Français font davantage confiance aux entreprises pour sortir de la crise qu’à n’importe quel autre acteur de la société. On ne peut plus plaider le désamour comme on pouvait le faire il y a 15 ans.

La France est un terreau de startups, et pas seulement à Paris. Les succès de la FrenchTech participent désormais pleinement d’une nouvelle forme de fierté nationale, dirigée vers les jeunes et les nouvelles technologies. C’est une excellence nouvelle dans un climat ou l’estime de soi et la confiance sont les seuls éléments qui nous permettront de basculer à nouveau dans la croissance et le rayonnement de notre pays.

L’entrepreneur est-il un aventurier des temps modernes ?

Vis-à-vis de la société ou de votre famille, il est de plus en plus valorisant d’être un entrepreneur. La société et le Gouvernement voient tout l’intérêt désormais d’encourager la création d’entreprise. Mais cette évolution ne banalise pas à mes yeux l’aventure. Être entrepreneur, c’est chercher partout des solutions. Être entrepreneur, c’est refuser que l’on vous dise que ce n’est pas possible. Être entrepreneur, c’est s’endormir avec une idée et se réveiller avec deux idées. L’entrepreneur, c’est celui qui par nature est obsédé par la phrase d’Abraham Lincoln : « le meilleur moyen de prédire son avenir, c’est de le créer ».

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Une semaine en Mer de Chine : quelle richesse humaine et managériale !

Durant une semaine, j’ai vécu une expérience hors du commun en Mer de Chine, sur le BPC Dixmude. En compagnie d’entrepreneurs, nous avons été accueillis par la Marine Française, au contact de représentants de la Marine Chinoise et Japonaise. J’ai en premier lieu été marqué par le charisme et la bienveillance du Commandant Pierre de Briançon, antidote solide à toutes les idées reçues sur l’armée et les militaires. J’ai découvert la proximité avec des hommes dont le niveau de responsabilités n’a d’égal que leur accessibilité, leur engagement et leur sens du respect. J’ai rencontré des forces armées aux antipodes de la rigidité, de l’obéissance mécanique et du passéisme dont on les soupçonne communément. J’ai pu constater combien l’Armée constitue aujourd’hui un écosystème technologique ultra-moderne, en adaptation permanente et dans lequel les individus, soumis à de très fortes contraintes, font l’objet d’une attention permanente.

Finalement, plongé en Mer de Chine et loin des idées reçues sur les militaires, j’ai été surpris par les points communs entre les défis de l’Armée Française et ceux que nous avons à relever dans la société civile, en tant qu’acteurs économiques. Comme nous, l’Armée évolue dans un contexte sous contrainte budgétaire, avec des arbitrages financiers qui limitent leurs capacités d’action et dans un environnement de plus en plus complexe. La généralisation des situations de guérilla et d’actions non formalisées, l’installation des conflits dans le bourbier des milieux urbains, la réduction des effectifs en parallèle de l’importante croissance du renseignement… Ces transformations rapides présentent des challenges technologiques et humains sans précédent. Comme nous, la mission même des militaires touche à la crise, à l’imprédictible. Leurs victoires reposent avant tout sur la capacité, à tous niveaux, à décider rapidement dans l’incertitude. Enfin, avec la numérisation du champ de bataille, l’Armée est au cœur de la révolution digitale. L’importance – et dans le même temps la dépendance – des communications est devenue cruciale. Les interfaces avec les machines se sont généralisées, créant une nouvelle donne entre l’intelligence humaine et la puissance des réseaux et de l’information.

Cette Armée d’aujourd’hui est née d’une adaptation permanente depuis des décennies. Naturellement, la comparaison entre l’Armée et les acteurs économiques est largement imparfaite. La menace qui plane parfois sur la vie même des militaires exclut toute forme d’angélisme. Pourtant, il m’a semblé que le système de leadership des forces armées pourrait nous inspirer davantage, en cette période de redéfinition de nos business model, de sensibilisation au phénomène de burn out et de demande de sens.

Tout au long des années, l’Armée a su maintenir un taux de résistance psychologique des individus supérieur à celui observé aujourd’hui dans la société civile. Ce résultat ne tient pas qu’à la sélection des militaires et la forte prégnance des vocations. Il provient de la capacité historique de l’Armée à donner du sens à l’action de chacun, notamment avec un corpus de valeurs fortes, ancrées et transmises de générations en générations. Ces valeurs contribuent à créer un sentiment de collectif très incluant, doublée d’une valorisation de l’individuel, de ses qualités, de ses réussites. Parmi ces valeurs, le rôle du leader est structurant. Or, dans la société civile, les salariés en souffrance ne contestent pas le rôle du dirigeant. Au contraire, ils attendent qu’il déploie une vision, qu’il soit exemplaire, accessible, qu’il soit au combat à leurs côtés. L’Armée, depuis toujours, sait former et incarner cette figure du leadership.

Enfin, et c’est peut-être la partie la moins visible depuis l’extérieur, l’Armée a développé une agilité et une adaptabilité contrainte par l’instabilité du terrain. Aujourd’hui, les structures d’action sont petites et modulables à souhait. Elles permettent une action rapide, mais aussi la coopération d’expertises de pointe, au niveau national comme international. L’innovation y est incrémentale, nourrie par les retours d’expérience, inlassablement – parce qu’elle revêt souvent des enjeux de vie ou de mort – confrontée au principe de réalité et d’efficacité : « par tradition, l’innovation militaire est incrémentale et les ruptures technologiques n’apparaissent souvent qu’après des défaites importantes. […] Les pays qui ont fait leur les principes d’innovation de rupture, Israël, les USA… ont profondément revu leurs doctrines militaires et leurs systèmes d’armes. Ces pays ont massivement investi dans les drones » (Gilles Babinet dans l’Ère Numérique, un nouvel Âge de l’Humanité). Ce dernier point est essentiel, dans l’Armée plus que partout ailleurs, la nécessité d’investir est une réalité quotidienne sur le terrain des combats. L’investissement, c’est garantir la compétitivité et la sécurité des forces armées.

Cohésion, agilité et investissement, l’Armée que j’ai vu naviguer pourrait bien redevenir une source d’inspiration inattendue dans la complexité qui fait notre environnement économique. Surtout, l’intensité de l’engagement des individus, leur sentiment profond d’être à leur place et de contribuer à une mission juste ne peuvent pas nous, entrepreneurs et bâtisseurs, nous laisser indifférents.

Pour en savoir plus :

La nouvelle entreprise, sur le chemin de l’holacratie

Les Echos

L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs. Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée.

Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée. C’est le résultat d’un sondage Gallup mené en août dernier. L’inversion de cette tendance, dans une économie tertiarisée, est un enjeu crucial pour notre croissance. Pourtant, il faut faire ce constat d’une structure d’entreprise encore très fortement marquée par le modèle du siècle dernier, emprunt du taylorisme.

Or, au siècle dernier, les entreprises façonnaient leur environnement. Aujourd’hui, c’est l’environnement, les technologies, la génération ultrarapide de la concurrence qui façonnent les entreprises : “ les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” (Darwin).

On peut considérer qu’à chaque stade de l’évolution des entreprises correspondent à la fois une conscience, une vision du monde et une organisation sociale spécifiques. Notre vision du monde et notre organisation, tirées par les nouvelles générations connectées, ont été bouleversées par l’émergence des nouvelles technologies.

La dématérialisation numérique est en passe de révolutionner notre rapport aux institutions publiques et à la démocratie. Elle a déjà modifié la nature de nos liens interpersonnels et initié une réelle existence numérique des individus. L’émergence de ces nouvelles capacités de communication entraîne une déspacialisation progressive du lieu de travail. Le besoin de nomadisme des travailleurs apparaît en même temps que le désir inchangé d’appartenance collective.

Cause ou conséquence, le lien de subordination se dilue peu à peu, en même temps que la notion même de temps de travail. La tertiarisation implique la collaboration de travailleurs dont la nature des tâches est souvent imprévisible et incontrôlable. Cette nouvelle vision du monde et des relations sociales ne se reflète pas dans les structures hiérarchiques et patriarcales héritées de l’ère industrielle.

L’holacratie est une partie de la réponse à ces nouveaux défis. Étymologiquement, l’holacratie signifie le pouvoir (kratos) de la totalité (holos). Concrètement, c’est un modèle d’entreprise qui veut confier le pouvoir non pas à tous, mais à l’organisation elle-même, conçue comme un être vivant. L’objectif de l’holacratie vise à faire émerger l’intelligence collective de l’organisation et son potentiel d’innovation et de créativité, en libérant les membres de leurs peurs et des rigidités hiérarchiques.

Concrètement, la structure pyramidale cède sa place à une organisation par cercles concentriques. Au lieu de se plier à une logique des postes et des statuts, les individus sont chargés d’une ou plusieurs missions avec des moyens dédiés et des résultats visibles à court terme.

La fonction de management est profondément modifiée par cette nouvelle organisation. Le principe de hiérarchie n’est pas contesté en soi, c’est ce qui la différencie clairement de l’anarchie. Le leadership et la vision demeurent une exigence absolue. Pourtant, la fonction de manager intermédiaire telle que nous l’entendons aujourd’hui se réadapte.

Elle se fragmente en deux rôles différents, présents au sein de chaque cercle : la fonction de lien de représentation qui défend ses équipes auprès du cercle supérieur, et la fonction de leader qui a pour objectif d’obtenir les résultats attendus par les supérieurs.

Cette fragmentation entend mettre fin à la schizophrénie du manager. Par ailleurs, ceux qui endossent chaque rôle remplissent également d’autres missions. Les nouveaux managers sont aussi des doers qui assument des responsabilités non plus seulement d’encadrement, mais aussi de production.

Cette piste d’organisation doit permettre à l’entreprise d’être constamment à l’affût de son avantage adaptatif. Dans l’holacratie, toute chose peut être reconsidérée à chaque instant, et l’organisation peut évoluer rapidement grâce à une redéfinition des rôles de chacun.

Le pilotage des objectifs est dynamique et agile. Là où l’organisation héritée de l’ère industrielle était fragmentée et inconsciente, voire bloquait les interdépendances permanentes, l’holacratie donne naissance à un éco-organisme cohérent, intégré qui s’adapte en temps réel.

Le consensus devient alors consentement de chaque collaborateur, véritable acteur des enjeux de l’entreprise. L’entreprise holacratique est protéiforme. Elle se déforme pour modifier son empreinte sur la réalité grâce à une somme de petites décisions itératives dans chacun des groupes de collaborateurs.

Le chemin de l’holacratie est une trajectoire culturelle et organisationnelle qui nécessite du temps. Les entreprises qui se sont créées récemment sur le modèle de l’économie numérique ont davantage de facilité à s’orienter vers ce type d’organisation que celles qui sont nées d’un modèle industriel hérité du XXe siècle.

Néanmoins, le modèle de l’holacratie laisse encore quelques espaces de réflexion. Comment peut-on encourager l’innovation s’il n’existe pas une part d’individualisme ?

En effet, l’innovation reste captée par un individu, motivé par le bien commun, mais aussi la reconnaissance ou l’enrichissement. C’est cet individualisme-là qui est un paratonnerre de l’innovation. Toute la difficulté pour l’entreprise réside dans cette dialectique entre le collectif et l’individuel. La logique d’intrapreneuriat progresse vers cette exigence, en permettant à l’entreprise elle-même d’être le réceptacle de l’innovation et de l’initiative individuelle ou collective.

Enfin, dans une entreprise protéiforme dont les missions sont régulièrement réorientées, comment garantir la réassurance des collaborateurs et de leurs managers ? Dans l’entreprise de demain, la réassurance ne vient plus exclusivement du leader ou du management intermédiaire.

Elle vient des managers et des pairs, mais aussi de l’extérieur de l’entreprise et des différentes communautés d’expertise auxquelles contribuent les collaborateurs. L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-126871-la-nouvelle-entreprise-sur-le-chemin-de-lholacratie-1101368.php

Invité de l’émission “L’entreprise BFM”

Invité de l’émission L’entreprise BFM animée par Philippe Bloch et Arnaud Le Gal sur BFM Business

Aux côtés des entrepreneurs, des intrapreneurs… Place aux systempreneurs ?

Face aux bouleversements économiques, écologiques et sociétaux actuels, et à l’heure où la perte de confiance des électeurs dans leurs élus est abyssale, un nouveau genre d’experts est né… Charmian Love est la cofondatrice et directrice de Volans, une entreprise spécialisée sur les secteurs de l’innovation, de l’entreprenariat et du développement durable. Rachel Sinha est la cofondatrice du « Finance Innovation Lab », incubateur d’idées innovantes dans le secteur financier. Elles proclament haut et fort : le politique est mort, vivent les « systempreneurs ».

Comme leurs cousins proches, les entrepreneurs et les intrapreneurs, les « systempreneurs » mobilisent des ressources et cherchent des solutions innovantes pour relever de grands défis. Mais plutôt que de se concentrer (comme le font les entrepreneurs) sur les challenges posés par la croissance de l’entreprise, ou (comme le font les intrapreneurs) sur les processus de changement internes à l’organisation, les « systempreneurs », eux, se focalisent sur les grands enjeux politiques, économiques et sociétaux de notre temps, et sur les changements systémiques que ces enjeux requièrent. De la santé à la finance, les « systempreneurs » s’attachent à trouver des voies d’amélioration globales et ingénieuses par l’application d’un esprit entrepreneurial – c’est-à-dire, ambitieux et innovant – à de grandes questions structurantes.

Considérons, par exemple, le « Finance Innovation Lab » : pour financier plus démocratique, plus responsable et plus juste, Rachel Sinha a créé un programme d’accélérateur d’entreprises qui soutient des business modèles nouveaux apportant de la diversité au système financier, et permettant aux acteurs civils de faire contrepoids aux lobbys déjà installés.

Autre exemple : David Porter, « systempreneur » chez Health care venture fund, s’intéresse depuis quelques années aux crises dans les différents systèmes de santé mondiaux, des crises dues en grande partie au vieillissement des populations. Ses travaux éclairent un certain nombre de pistes possibles par lesquelles l’innovation et l’esprit entrepreneurial peuvent aider à relever le grand défi posé par le « tsunami d’argent » (Près d’un travailleur américain sur trois sera âgé de plus de 50 ans en 2012).

Les « systempreneurs » partagent l’idée que, habilement mêlés à une bonne dose de volonté politique, le sens des affaires et l’esprit entrepreneurial aideront à la création d’un système capitaliste adapté aux défis à venir. Tous, d’après C. Love et R. Sinha, possèdent la faculté spécifique de dessiner un chemin, une voie d’action, à travers une complexité souvent paralysante.

Pour cela, ils sont d’ailleurs généralement des maîtres en communication : ils parviennent à concilier des points de vue à priori inconciliables en créant des espaces « neutres » dans lesquels les pionniers peuvent se rencontrer, tester leurs idées, raffiner leurs opinions, créer des alliances improbables et se focaliser sur l’objectif, c’est-à-dire sur l’action en vue du changement.

L’architecte, inventeur futuriste et américain Richard Buckminster Fuller écrivait : « On ne change jamais les choses en luttant contre la réalité existante. Pour changer quelque chose, construis un modèle nouveau qui rend le modèle existant obsolète ».

Les « systempreneurs » développent des activités novatrices susceptibles de jouer un rôle clé dans tout changement systémique (« The Civic Foundry », un mouvement qui permet aux citoyens de créer de nouveaux services pour aider les communautés locales), ils expérimentent dans le domaine des services publics puis importent les résultats de ces expérimentations dans les secteurs publics existants (« Participle » dans le domaine du vieillissement), ils soutiennent l’émergence de nouveaux marchés (le « Criterion Institute », qui entend « réinventer l’économie en impliquant à la fois les individus et les institutions »).

La plupart de nos systèmes – énergie, finance, alimentation – ont été conçus à une époque où les questions d’environnement, de développement durable et de répartition des richesses n’avaient pas l’urgence qu’on leur connait aujourd’hui. En abordant ces questions cruciales avec l’optimisme, l’énergie, l’ambition et la prise de risques propres à l’esprit entrepreneurial, les « systempreneurs » sont peut-être appelés à jouer un rôle déterminant dans la recherche de solutions viables et le contournement des dynamiques de pouvoir stériles et obsolètes.

L’intelligence artificielle ou le péril Terminator

Elon Musk, brillant entrepreneur, cofondateur, entre autres, de Paypal, SpaceX, Tesla Motors et SolarCity et responsable d’avancées technologiques parmi les plus spectaculaires de la planète, a peur… de quoi ? Des progrès de l’Intelligence Artificielle.

Dans un entretien diffusé sur CNBC cet été, Musk confie avoir investi dans une entreprise spécialisée dans le développement d’algorithmes d’intelligence artificielle – Vicarious [1] – pour une seule et unique raison :
« garder un œil » sur des développements technologiques qu’il qualifie, dans un tweet, de « potentiellement plus dangereux que l’arme nucléaire »…

Le terme « intelligence artificielle » ou « I.A. » renvoie à un ensemble de sciences dont l’objet est « d’élaborer des programmes informatiques capables d’effectuer des tâches accomplies par des humains », c’est-à-dire qui nécessitent à la fois « un apprentissage, une organisation de la mémoire et un raisonnement »[2] . De la représentation symbolique des connaissances (un des secteurs de recherche en I.A. les plus importants) à la reconnaissance des visages (un des problèmes les plus difficiles de l’I.A.), en passant par la simulation du raisonnement humain, le traitement du langage naturel, la reconnaissance de la parole et de l’écriture, la construction de modèles rudimentaires du cerveau humain, ou encore, l’étude des systèmes complexes adaptatifs, les développements de l’I.A. s’étendent sur un nombre toujours plus vaste de domaines. Et c’est bien ce qui inquiète Musk, parmi d’autres : ces développements augurent de la création d’une intelligence artificielle potentiellement radicalement plus performante – c’est-à-dire, plus intelligente – que le cerveau humain.

Dans un ouvrage paru cet été [3] et largement commenté, le philosophe suisse Nick Bostrom postule qu’une nouvelle « superintelligence » pourrait bien, d’ici quelques dizaines d’années, remplacer les humains et devenir la forme de vie dominante sur Terre. Cette superintelligence résistera spontanément à toute tentative extérieure de contrôle ou déviation de ses objectifs. Le philosophe rappelle que nous n’avons aucune raison de postuler que cette nouvelle forme d’intelligence développera une forme d’éthique : « nous ne pouvons partir naïvement du principe qu’une superintelligence partagera nécessairement les valeurs typiquement associées avec la sagesse et le développement intellectuel chez les humains – la curiosité scientifique, l’attention bienveillante pour les autres, l’éveil spirituel et la contemplation, la renonciation au désir d’enrichissement matériel, un goût pour la culture raffinée ou pour les simples plaisirs de la vie, l’humilité et l’altruisme, etc.».

Bien sûr, les meilleures intentions pourraient être conférées aux intelligences artificielles, mais lorsque leurs capacités dépassent celles de l’intelligence humaine, la poursuite résolue et quasi-implacable de leurs objectifs pourrait avoir des conséquences inquiétantes. La formule du théoricien Eliezer Yudkowsky du Machine Intelligence Research institute est assez éloquente : « l’I.A. ne vous aime pas, elle ne vous hait pas, mais vous êtes faits d’atomes qu’elle peut utiliser à quelque chose d’autre »…

[1] http://vicarious.com/about.html
[2] http://www.intelligenceartificielle.fr/
[3] Superintelligence : Paths, Dangers, Strategies, Nick Bostrom, Oxford University Press, Juillet 2014.

Trouver un nouvel équilibre des satisfactions dans l’entreprise…

Les Echos

Ma tribune dans Les Echos

La croissance de l’entreprise repose sur l’équilibre du triptyque actionnaire-salarié-client. Le nouvel équilibre qu’il nous faut inventer passe par des interactions fortes au cœur même de l’activité de l’entreprise, mais aussi de ce nouvel âge industriel, plus que jamais emporté par l’immédiateté, la communication et la transparence.

Les manifestations sur le pacte de responsabilité soulignent les clivages existant entre des groupes d’acteurs – salariés, syndicats, patrons et investisseurs – que la France peut et doit savoir réunir pour relancer son activité économique. C’est au niveau politique, et surtout au cœur de chaque entreprise que de nouveaux équilibres peuvent émerger.

La croissance de l’entreprise repose sur l’équilibre du triptyque actionnaire-salarié-client. Aussi étonnant que cela puisse paraître, l’idée d’une interaction permanente entre ces 3 groupes d’acteurs est récente. Longtemps, seul le couple patron-salarié tenait lieu d’entreprise. Aujourd’hui, la crise économique et financière exige de nous de repenser les relations entre actionnaires, salariés et clients. Le nouvel équilibre qu’il nous faut inventer passe par des interactions fortes au cœur même de l’activité de l’entreprise, mais aussi de ce nouvel âge industriel, plus que jamais emporté par l’immédiateté, la communication et la transparence.

Les actionnaires ont changé

La financiarisation de l’économie a poussé l’actionnaire vers une position de méfiance et de contrôle. L’optimisation de l’investissement et les ratios financiers se sont invités dans la relation. Mais depuis la crise financière de 2008, tout espoir de satisfaction à court terme s’est envolé. L’actionnaire a changé. Il redevient un partenaire, capable d’investir pour permettre à l’entreprise d’innover et de se positionner rapidement dans une économie accélérée et mondialisée où chaque jour compte. Ce qu’une entreprise tarde à faire, des PME hyper-agiles américaines, coréennes ou israéliennes le feront à sa place.

L’actionnaire fait désormais partie du jeu. Et l’indifférence n’est plus de règle. Sa nationalité est regardée avec attention, en particulier dans un contexte de chômage massif. Sa capacité à accompagner les mutations et les innovations de l’entreprise a rapproché l’actionnaire des salariés et des clients.

Les salariés sont aussi des actionnaires et des entrepreneurs

Durant des décennies, le salarié est resté une figure défensive. Protégé par un patron paternaliste, force de travail exploitée, sujet du droit du Travail. Le salarié devait avant tout gagner sa vie et supporter de travailler. Les générations se succèdent et les salariés s’investissent de plus en plus dans la vie de l’entreprise, ses décisions stratégiques, ses innovations et ses profits.

Leurs idées améliorent la productivité. La participation les intéresse aux résultats. Parallèlement, le statut juridique et sociétal du salarié est en pleine mutation. Le besoin de flexibilité est accru par la crise. Nous entrons dans une 3e révolution hyper industrielle et hyper entrepreneuriale. Davantage de salariés sont confrontés aux problématiques de qualité et de satisfaction du client. L’intérêt du salarié converge progressivement vers celui de l’actionnaire et du client.

Les clients ont gagné du pouvoir d’influence

Le client est un concept créé par le marketing et la publicité. Il a d’abord été une cible dont il fallait stimuler le désir pour un produit. Aujourd’hui, les clients se sont approprié les outils de communication. L’image de marque résulte désormais de messages émis par différents acteurs de l’entreprise sur différents canaux. Elle est en dialogue avec l’expérience personnelle des clients.

L’e-réputation d’une entreprise résulte de ces échanges que les directeurs de la communication n’ont plus vocation à contrôler. Les clients viennent chercher les individus dans l’entreprise pour personnaliser le dialogue, ils les interpellent sur twitter ou trouvent leurs adresses mails. La dématérialisation s’accompagne paradoxalement d’une demande accrue de relation humaine. Au quotidien, le client s’impose comme un prescripteur et comme un moteur de changement pour les entreprises.

L’organisation des entreprises est tirée vers plus de transparence, plus de réseau, plus de personnalisation du service ou du produit. Les clients savent désormais utiliser leur pouvoir de négociation avec l’entreprise. Il est préoccupé par la manière dont l’entreprise traite ses salariés. Grâce à l’explosion du numérique et au pouvoir économique de leur choix de consommation, les clients se veulent au contact direct des actionnaires et des salariés.

Mesurer la satisfaction pour agir sur les équilibres

Le préalable à la définition d’un nouvel équilibre des satisfactions, c’est la mesure des satisfactions. Les clients font d’ores et déjà l’objet de nombreuses études calibrées qui rendent compte de leur satisfaction. Et les réseaux sociaux leur donnent l’occasion de partager librement leurs expériences.

Notre responsabilité de chef d’entreprise consiste à prendre régulièrement le pouls de la satisfaction des salariés. Se mettre sincèrement en position d’observation, de veille et d’écoute. La généralisation d’outils comme les enquêtes de climat social et les analyses du turn-over permettent d’obtenir des informations concrètes et régulières. En complément de ces dispositifs, la mission du dirigeant vise aussi à définir les conditions optimales d’une expression individualisée et spontanée des salariés.

Des évènements spécifiques connexes au travail – intégration de l’art dans le milieu du travail, des actions caritatives impliquant plusieurs collaborateurs auprès d’ONG ou dans des écoles défavorisées – peuvent créer ces occasions. Plus structurellement, l’expérience prouve qu’au-delà des rendez-vous annuels (formation, évaluation, carrière), c’est grâce à de multiples entretiens en petit comité avec la direction et une parole libre et directe, qu’on obtient le meilleur baromètre de la satisfaction.

Peut-être faut-il inventer, au cœur de la relation avec les actionnaires, des moyens de percevoir et de mesurer la satisfaction régulièrement avant même que les différends ne se traduisent en tensions financières et stratégiques pour l’entreprise.

Créer un nouvel équilibre et allonger notre horizon temporel

Nous sommes arrivés au seuil d’une nouvelle ère de l’association entre les actionnaires, les salariés et les clients. La révolution numérique tire la société tout entière vers l’immédiateté, la quête de transparence et la satisfaction à court terme. Le sociologue américain Richard Sennett analyse l’impact de ces nouvelles valeurs sur la qualité du travail : “sur le lien de travail, elles produisent des déficits sociaux en termes de loyauté et de confiance informelle, elles érodent la valeur de l’expérience accumulée”.

Dans ce mouvement, l’entreprise a l’opportunité de montrer au contraire la voie d’une gestion plus longue des intérêts et de la satisfaction. Les interactions permanentes du triptyque actionnaire-salarié-client nous aident à définir de nouveaux critères de satisfaction. L'”empathie”, décrite par Jérémy Rifkin, désigne l’augmentation de la force du relationnel dans nos structures, mais aussi la sensation d’aventure et de défi commun. C’est le terreau de l’innovation et de la confiance qui nous projette dans l’action.

La performance ne se limite plus exclusivement au lien qui unit le temps à l’argent. Dans un univers économique et social toujours incertain, l’empathie facilite la cohésion et le déploiement de l’innovation. Elle améliore l’adéquation entre l’offre et la demande, entre la qualité et le prix. Le profit de l’entreprise s’en trouve maximisé, mais à un horizon temporel qui échappe à l’immédiateté et à ses fausses routes qui ruinent parfois tous les acteurs.

À nous d’exploiter la révolution du numérique pour mieux résister à la crise. À nous d’être les acteurs de la diffusion de l’empathie qui, si elle est un progrès pour toute la société, renforcera d’abord nos structures et notre rythme de croissance. Autrement dit, avec Goethe “celui qui ne fait rien pour les autres ne fait rien pour lui-même”.

David Layani sur RTL : “Je suis né entrepreneur”

Invité sur RTL dans l’émission d’Yves Calvi, j’ai pu revenir sur mon parcours et défendre la volonté de changement et de transformation qui traverse la France. Bien sûr, de nombreux efforts restent à faire, à commencer par le remplacement constitutionnel du “principe de précaution” par le “principe d’innovation”.