La nouvelle entreprise, sur le chemin de l’holacratie

Les Echos

L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs. Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée.

Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée. C’est le résultat d’un sondage Gallup mené en août dernier. L’inversion de cette tendance, dans une économie tertiarisée, est un enjeu crucial pour notre croissance. Pourtant, il faut faire ce constat d’une structure d’entreprise encore très fortement marquée par le modèle du siècle dernier, emprunt du taylorisme.

Or, au siècle dernier, les entreprises façonnaient leur environnement. Aujourd’hui, c’est l’environnement, les technologies, la génération ultrarapide de la concurrence qui façonnent les entreprises : “ les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” (Darwin).

On peut considérer qu’à chaque stade de l’évolution des entreprises correspondent à la fois une conscience, une vision du monde et une organisation sociale spécifiques. Notre vision du monde et notre organisation, tirées par les nouvelles générations connectées, ont été bouleversées par l’émergence des nouvelles technologies.

La dématérialisation numérique est en passe de révolutionner notre rapport aux institutions publiques et à la démocratie. Elle a déjà modifié la nature de nos liens interpersonnels et initié une réelle existence numérique des individus. L’émergence de ces nouvelles capacités de communication entraîne une déspacialisation progressive du lieu de travail. Le besoin de nomadisme des travailleurs apparaît en même temps que le désir inchangé d’appartenance collective.

Cause ou conséquence, le lien de subordination se dilue peu à peu, en même temps que la notion même de temps de travail. La tertiarisation implique la collaboration de travailleurs dont la nature des tâches est souvent imprévisible et incontrôlable. Cette nouvelle vision du monde et des relations sociales ne se reflète pas dans les structures hiérarchiques et patriarcales héritées de l’ère industrielle.

L’holacratie est une partie de la réponse à ces nouveaux défis. Étymologiquement, l’holacratie signifie le pouvoir (kratos) de la totalité (holos). Concrètement, c’est un modèle d’entreprise qui veut confier le pouvoir non pas à tous, mais à l’organisation elle-même, conçue comme un être vivant. L’objectif de l’holacratie vise à faire émerger l’intelligence collective de l’organisation et son potentiel d’innovation et de créativité, en libérant les membres de leurs peurs et des rigidités hiérarchiques.

Concrètement, la structure pyramidale cède sa place à une organisation par cercles concentriques. Au lieu de se plier à une logique des postes et des statuts, les individus sont chargés d’une ou plusieurs missions avec des moyens dédiés et des résultats visibles à court terme.

La fonction de management est profondément modifiée par cette nouvelle organisation. Le principe de hiérarchie n’est pas contesté en soi, c’est ce qui la différencie clairement de l’anarchie. Le leadership et la vision demeurent une exigence absolue. Pourtant, la fonction de manager intermédiaire telle que nous l’entendons aujourd’hui se réadapte.

Elle se fragmente en deux rôles différents, présents au sein de chaque cercle : la fonction de lien de représentation qui défend ses équipes auprès du cercle supérieur, et la fonction de leader qui a pour objectif d’obtenir les résultats attendus par les supérieurs.

Cette fragmentation entend mettre fin à la schizophrénie du manager. Par ailleurs, ceux qui endossent chaque rôle remplissent également d’autres missions. Les nouveaux managers sont aussi des doers qui assument des responsabilités non plus seulement d’encadrement, mais aussi de production.

Cette piste d’organisation doit permettre à l’entreprise d’être constamment à l’affût de son avantage adaptatif. Dans l’holacratie, toute chose peut être reconsidérée à chaque instant, et l’organisation peut évoluer rapidement grâce à une redéfinition des rôles de chacun.

Le pilotage des objectifs est dynamique et agile. Là où l’organisation héritée de l’ère industrielle était fragmentée et inconsciente, voire bloquait les interdépendances permanentes, l’holacratie donne naissance à un éco-organisme cohérent, intégré qui s’adapte en temps réel.

Le consensus devient alors consentement de chaque collaborateur, véritable acteur des enjeux de l’entreprise. L’entreprise holacratique est protéiforme. Elle se déforme pour modifier son empreinte sur la réalité grâce à une somme de petites décisions itératives dans chacun des groupes de collaborateurs.

Le chemin de l’holacratie est une trajectoire culturelle et organisationnelle qui nécessite du temps. Les entreprises qui se sont créées récemment sur le modèle de l’économie numérique ont davantage de facilité à s’orienter vers ce type d’organisation que celles qui sont nées d’un modèle industriel hérité du XXe siècle.

Néanmoins, le modèle de l’holacratie laisse encore quelques espaces de réflexion. Comment peut-on encourager l’innovation s’il n’existe pas une part d’individualisme ?

En effet, l’innovation reste captée par un individu, motivé par le bien commun, mais aussi la reconnaissance ou l’enrichissement. C’est cet individualisme-là qui est un paratonnerre de l’innovation. Toute la difficulté pour l’entreprise réside dans cette dialectique entre le collectif et l’individuel. La logique d’intrapreneuriat progresse vers cette exigence, en permettant à l’entreprise elle-même d’être le réceptacle de l’innovation et de l’initiative individuelle ou collective.

Enfin, dans une entreprise protéiforme dont les missions sont régulièrement réorientées, comment garantir la réassurance des collaborateurs et de leurs managers ? Dans l’entreprise de demain, la réassurance ne vient plus exclusivement du leader ou du management intermédiaire.

Elle vient des managers et des pairs, mais aussi de l’extérieur de l’entreprise et des différentes communautés d’expertise auxquelles contribuent les collaborateurs. L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs.

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