Lieu de travail ou lien de travail ?

Les Echos

L’irrésistible évolution du lieu de travail s’inscrit dans une reconfiguration du lien de travail. Ce lien est à la fois professionnel et personnel, il déborde des limites de l’entreprise. Il est au cœur des préoccupations du manager et il lui échappe toujours un peu.

Le concept de lieu de travail connaît aujourd’hui une rupture majeure, celle de la déspacialisation du travail. 4 millions de Français travaillent au moins une fois par semaine en dehors des murs de l’entreprise, dans un bureau virtuel.

Miniaturisation de l’informatique et mobilité, télétravail ou “tiers lieu de travail”, infrastructures numériques, la dernière décennie offre des opportunités inédites aux individus. Cette tendance inverse progressivement le vaste mouvement de concentration des travailleurs à l’ère industrielle : concentration de l’habitation et du travail sur de grands sites centralisés.

Aujourd’hui, les travailleurs des services et de la connaissance sont les précurseurs d’un mouvement aléatoire de dispersion, en fonction de leurs critères de choix familiaux ou environnementaux. Désormais, chaque individu est libre de travailler partout, sans que son efficacité, son accès aux données ou sa capacité à interagir ne soient limités par la distance. Le travail désormais est lié à l’individu, et non plus seulement à un espace de travail déterminé.

Avec cet effacement de l’espace de travail unique, le flou s’installe entre la sphère privée et la sphère professionnelle, et avec lui une demande croissante de flexibilité des horaires et d’équilibre des satisfactions. Simultanément, l’explosion de l’usage individuel des technologies de l’information s’impose dans un environnement économique imprévisible, plus compétitif. Les salariés doivent décider plus vite, actualiser leurs connaissances en permanence, agir de manière autonome, itérative et décentralisée.

En parallèle de la déspacialisation, des types d’espaces inédits répondent aux nouvelles attentes des salariés. La dialectique du XXe siècle entre bureaux fermés et open space est en train de s’épuiser. Lorsqu’on interroge les Français, 22 % d’entre eux aimeraient plus d’espaces pour se réunir de manière improvisée et pour 19 %, plus d’espaces de détente (étude Citrix). Les individus accordent moins d’importance à l’opposition entre l’espace fermé individuel et l’espace ouvert collectif, qu’à une nouvelle aspiration à la fluidité, à la diversité et au ludique.

L’efficacité découle d’un mélange de travail collaboratif informel et d’isolement productif. Les nouveaux espaces doivent pouvoir concilier ces deux exigences contraires, de manière alternative, spontanée et désorganisée.

La fluidité et la démultiplication des lieux de travail représentent un défi technologique, sécuritaire, mais surtout managérial. Le lieu de travail issu de la révolution industrielle avait notamment vocation à faciliter le contrôle des travailleurs. Avec la reconfiguration du lieu de travail, c’est la question du contrôle qui perturbe le management. Or, en un sens, les technologies de l’information renforcent les capacités de contrôle : traçabilité, cybersécurité, demande de disponibilité et d’immédiateté.

Pourtant, la présence et la visibilité ne sont plus l’alpha et l’oméga de la contribution. Une grande partie des tâches des salariés de la connaissance est imprévisible et par nature incontrôlable. Les jeunes générations, avec l’aide des nouvelles technologies, recréent de nouveaux équilibres dans la dialectique entre autonomie et contrôle. Le temps se fractionne autant que l’espace. L’heure travaillée devient un espace-temps de concentration alternée avec des connexions multiples.

Le second enjeu du lieu de travail de demain, c’est la nouvelle sociabilité. L’erreur serait de croire que, dans un espace de travail multiple, atomisé et mobile, les générations X et Y renoncent à tout esprit d’appartenance collective. Pour Abraham Maslow, l’enracinement et la sécurité se situent à la base de la pyramide des besoins psychologiques de l’être humain. Le lieu de travail est un lieu d’identité individuelle et collective qui ne s’oppose pas au nomadisme des travailleurs.

Contrairement aux idées reçues, les générations connectées manifestent le même besoin de collectif, de marqueurs d’identité et d’engagement. Mais désormais, les salariés cherchent les échanges avec leurs pairs plutôt que la validation des chefs. Cet écrasement de la hiérarchie et l’abaissement du centre de gravité de l’entreprise se matérialisent dans l’espace de travail auquel ils aspirent.

Dans des lieux qui déconstruisent les espaces hérités du siècle dernier, l’impulsion et la co-construction de cette nouvelle sociabilité constituent un nouveau défi du manager et du leader. La nouvelle entreprise apprenante brouille les repères passés : désormais, les collaborateurs apprennent dans l’entreprise, mais aussi à l’extérieur, en lien avec des communautés a priori étrangères au groupe.

Parce que la fluidité de l’information façonne la mobilité des travailleurs, la qualité du lien qui les unit entre eux et à l’entreprise devient fondamentale. Elle exige que le lieu de travail en lui-même soit dédié à ce lien, qu’il évolue en permanence, déterminé par des espaces qui se forment et se déforment pour les besoins de collaborations improvisées et multiples.

Les nouvelles générations ont intégré cette modularité dans leurs attentes de qualité de vie au travail. Pour garantir le lien qui unit les collaborateurs, le lieu de travail se met pleinement au service de l’immatériel : la convivialité, l’esthétique et surtout la circulation de l’information comme la fertilisation mutuelle des intelligences.

Ce lien, condition de la création collective, participe lui-même de l’acte de travail. Or, selon Nadia Heddad (architecte et ergonome), “les espaces de travail revêtent une dimension sociale et une dimension symbolique”. L’espace de travail traduit et matérialise l’image que l’entreprise se donne d’elle-même.
Dans un futur proche, salariés et managers co-détermineront les nouveaux espaces et ce qu’ils sous-entendent du nouveau lien de travail. Ces nouveaux espaces devraient traduire l’agilité et l’adaptabilité croissante des modes de travail et de décision, dans une relation triptyque et intégrée entre les hommes, l’espace et les nouvelles technologies.

Pour Françoise Bronner, chercheuse sur le rôle de l’espace dans l’innovation, 3 types d’espaces pourraient se développer dans les entreprises : “les espaces physuels (physiques et visuels notamment avec les technologies de la 3D), les espaces de codesign et les espaces de contemplation”. La place de l’art et du design s’impose progressivement comme le signe d’une nouvelle acceptation de l’imprévu et de l’émotion dans le travail et la créativité.

Finalement, l’irrésistible évolution du lieu de travail s’inscrit dans une reconfiguration du lien de travail. Ce lien est à la fois professionnel et personnel, il déborde des limites de l’entreprise. Il est au cœur des préoccupations du manager et il lui échappe toujours un peu.

La nature de ce lien, bouleversé par la mobilité, ne peut manquer de se répercuter sur la notion même de contrat de travail. Le contrat de travail qui impose un lien de subordination pourrait s’hybrider en un pacte, où le lien défini reflète davantage les nouvelles caractéristiques humaines et technologiques de l’économie du savoir.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-151668-lieu-de-travail-ou-lien-de-travail-1199526.php#xtor=CS1-2

Une semaine en Mer de Chine : quelle richesse humaine et managériale !

Durant une semaine, j’ai vécu une expérience hors du commun en Mer de Chine, sur le BPC Dixmude. En compagnie d’entrepreneurs, nous avons été accueillis par la Marine Française, au contact de représentants de la Marine Chinoise et Japonaise. J’ai en premier lieu été marqué par le charisme et la bienveillance du Commandant Pierre de Briançon, antidote solide à toutes les idées reçues sur l’armée et les militaires. J’ai découvert la proximité avec des hommes dont le niveau de responsabilités n’a d’égal que leur accessibilité, leur engagement et leur sens du respect. J’ai rencontré des forces armées aux antipodes de la rigidité, de l’obéissance mécanique et du passéisme dont on les soupçonne communément. J’ai pu constater combien l’Armée constitue aujourd’hui un écosystème technologique ultra-moderne, en adaptation permanente et dans lequel les individus, soumis à de très fortes contraintes, font l’objet d’une attention permanente.

Finalement, plongé en Mer de Chine et loin des idées reçues sur les militaires, j’ai été surpris par les points communs entre les défis de l’Armée Française et ceux que nous avons à relever dans la société civile, en tant qu’acteurs économiques. Comme nous, l’Armée évolue dans un contexte sous contrainte budgétaire, avec des arbitrages financiers qui limitent leurs capacités d’action et dans un environnement de plus en plus complexe. La généralisation des situations de guérilla et d’actions non formalisées, l’installation des conflits dans le bourbier des milieux urbains, la réduction des effectifs en parallèle de l’importante croissance du renseignement… Ces transformations rapides présentent des challenges technologiques et humains sans précédent. Comme nous, la mission même des militaires touche à la crise, à l’imprédictible. Leurs victoires reposent avant tout sur la capacité, à tous niveaux, à décider rapidement dans l’incertitude. Enfin, avec la numérisation du champ de bataille, l’Armée est au cœur de la révolution digitale. L’importance – et dans le même temps la dépendance – des communications est devenue cruciale. Les interfaces avec les machines se sont généralisées, créant une nouvelle donne entre l’intelligence humaine et la puissance des réseaux et de l’information.

Cette Armée d’aujourd’hui est née d’une adaptation permanente depuis des décennies. Naturellement, la comparaison entre l’Armée et les acteurs économiques est largement imparfaite. La menace qui plane parfois sur la vie même des militaires exclut toute forme d’angélisme. Pourtant, il m’a semblé que le système de leadership des forces armées pourrait nous inspirer davantage, en cette période de redéfinition de nos business model, de sensibilisation au phénomène de burn out et de demande de sens.

Tout au long des années, l’Armée a su maintenir un taux de résistance psychologique des individus supérieur à celui observé aujourd’hui dans la société civile. Ce résultat ne tient pas qu’à la sélection des militaires et la forte prégnance des vocations. Il provient de la capacité historique de l’Armée à donner du sens à l’action de chacun, notamment avec un corpus de valeurs fortes, ancrées et transmises de générations en générations. Ces valeurs contribuent à créer un sentiment de collectif très incluant, doublée d’une valorisation de l’individuel, de ses qualités, de ses réussites. Parmi ces valeurs, le rôle du leader est structurant. Or, dans la société civile, les salariés en souffrance ne contestent pas le rôle du dirigeant. Au contraire, ils attendent qu’il déploie une vision, qu’il soit exemplaire, accessible, qu’il soit au combat à leurs côtés. L’Armée, depuis toujours, sait former et incarner cette figure du leadership.

Enfin, et c’est peut-être la partie la moins visible depuis l’extérieur, l’Armée a développé une agilité et une adaptabilité contrainte par l’instabilité du terrain. Aujourd’hui, les structures d’action sont petites et modulables à souhait. Elles permettent une action rapide, mais aussi la coopération d’expertises de pointe, au niveau national comme international. L’innovation y est incrémentale, nourrie par les retours d’expérience, inlassablement – parce qu’elle revêt souvent des enjeux de vie ou de mort – confrontée au principe de réalité et d’efficacité : « par tradition, l’innovation militaire est incrémentale et les ruptures technologiques n’apparaissent souvent qu’après des défaites importantes. […] Les pays qui ont fait leur les principes d’innovation de rupture, Israël, les USA… ont profondément revu leurs doctrines militaires et leurs systèmes d’armes. Ces pays ont massivement investi dans les drones » (Gilles Babinet dans l’Ère Numérique, un nouvel Âge de l’Humanité). Ce dernier point est essentiel, dans l’Armée plus que partout ailleurs, la nécessité d’investir est une réalité quotidienne sur le terrain des combats. L’investissement, c’est garantir la compétitivité et la sécurité des forces armées.

Cohésion, agilité et investissement, l’Armée que j’ai vu naviguer pourrait bien redevenir une source d’inspiration inattendue dans la complexité qui fait notre environnement économique. Surtout, l’intensité de l’engagement des individus, leur sentiment profond d’être à leur place et de contribuer à une mission juste ne peuvent pas nous, entrepreneurs et bâtisseurs, nous laisser indifférents.

Pour en savoir plus :

La nouvelle entreprise, sur le chemin de l’holacratie

Les Echos

L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs. Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée.

Seuls 14 % des salariés européens se disent engagés dans leur entreprise, l’immense majorité (66 %) en est désengagée. C’est le résultat d’un sondage Gallup mené en août dernier. L’inversion de cette tendance, dans une économie tertiarisée, est un enjeu crucial pour notre croissance. Pourtant, il faut faire ce constat d’une structure d’entreprise encore très fortement marquée par le modèle du siècle dernier, emprunt du taylorisme.

Or, au siècle dernier, les entreprises façonnaient leur environnement. Aujourd’hui, c’est l’environnement, les technologies, la génération ultrarapide de la concurrence qui façonnent les entreprises : “ les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” (Darwin).

On peut considérer qu’à chaque stade de l’évolution des entreprises correspondent à la fois une conscience, une vision du monde et une organisation sociale spécifiques. Notre vision du monde et notre organisation, tirées par les nouvelles générations connectées, ont été bouleversées par l’émergence des nouvelles technologies.

La dématérialisation numérique est en passe de révolutionner notre rapport aux institutions publiques et à la démocratie. Elle a déjà modifié la nature de nos liens interpersonnels et initié une réelle existence numérique des individus. L’émergence de ces nouvelles capacités de communication entraîne une déspacialisation progressive du lieu de travail. Le besoin de nomadisme des travailleurs apparaît en même temps que le désir inchangé d’appartenance collective.

Cause ou conséquence, le lien de subordination se dilue peu à peu, en même temps que la notion même de temps de travail. La tertiarisation implique la collaboration de travailleurs dont la nature des tâches est souvent imprévisible et incontrôlable. Cette nouvelle vision du monde et des relations sociales ne se reflète pas dans les structures hiérarchiques et patriarcales héritées de l’ère industrielle.

L’holacratie est une partie de la réponse à ces nouveaux défis. Étymologiquement, l’holacratie signifie le pouvoir (kratos) de la totalité (holos). Concrètement, c’est un modèle d’entreprise qui veut confier le pouvoir non pas à tous, mais à l’organisation elle-même, conçue comme un être vivant. L’objectif de l’holacratie vise à faire émerger l’intelligence collective de l’organisation et son potentiel d’innovation et de créativité, en libérant les membres de leurs peurs et des rigidités hiérarchiques.

Concrètement, la structure pyramidale cède sa place à une organisation par cercles concentriques. Au lieu de se plier à une logique des postes et des statuts, les individus sont chargés d’une ou plusieurs missions avec des moyens dédiés et des résultats visibles à court terme.

La fonction de management est profondément modifiée par cette nouvelle organisation. Le principe de hiérarchie n’est pas contesté en soi, c’est ce qui la différencie clairement de l’anarchie. Le leadership et la vision demeurent une exigence absolue. Pourtant, la fonction de manager intermédiaire telle que nous l’entendons aujourd’hui se réadapte.

Elle se fragmente en deux rôles différents, présents au sein de chaque cercle : la fonction de lien de représentation qui défend ses équipes auprès du cercle supérieur, et la fonction de leader qui a pour objectif d’obtenir les résultats attendus par les supérieurs.

Cette fragmentation entend mettre fin à la schizophrénie du manager. Par ailleurs, ceux qui endossent chaque rôle remplissent également d’autres missions. Les nouveaux managers sont aussi des doers qui assument des responsabilités non plus seulement d’encadrement, mais aussi de production.

Cette piste d’organisation doit permettre à l’entreprise d’être constamment à l’affût de son avantage adaptatif. Dans l’holacratie, toute chose peut être reconsidérée à chaque instant, et l’organisation peut évoluer rapidement grâce à une redéfinition des rôles de chacun.

Le pilotage des objectifs est dynamique et agile. Là où l’organisation héritée de l’ère industrielle était fragmentée et inconsciente, voire bloquait les interdépendances permanentes, l’holacratie donne naissance à un éco-organisme cohérent, intégré qui s’adapte en temps réel.

Le consensus devient alors consentement de chaque collaborateur, véritable acteur des enjeux de l’entreprise. L’entreprise holacratique est protéiforme. Elle se déforme pour modifier son empreinte sur la réalité grâce à une somme de petites décisions itératives dans chacun des groupes de collaborateurs.

Le chemin de l’holacratie est une trajectoire culturelle et organisationnelle qui nécessite du temps. Les entreprises qui se sont créées récemment sur le modèle de l’économie numérique ont davantage de facilité à s’orienter vers ce type d’organisation que celles qui sont nées d’un modèle industriel hérité du XXe siècle.

Néanmoins, le modèle de l’holacratie laisse encore quelques espaces de réflexion. Comment peut-on encourager l’innovation s’il n’existe pas une part d’individualisme ?

En effet, l’innovation reste captée par un individu, motivé par le bien commun, mais aussi la reconnaissance ou l’enrichissement. C’est cet individualisme-là qui est un paratonnerre de l’innovation. Toute la difficulté pour l’entreprise réside dans cette dialectique entre le collectif et l’individuel. La logique d’intrapreneuriat progresse vers cette exigence, en permettant à l’entreprise elle-même d’être le réceptacle de l’innovation et de l’initiative individuelle ou collective.

Enfin, dans une entreprise protéiforme dont les missions sont régulièrement réorientées, comment garantir la réassurance des collaborateurs et de leurs managers ? Dans l’entreprise de demain, la réassurance ne vient plus exclusivement du leader ou du management intermédiaire.

Elle vient des managers et des pairs, mais aussi de l’extérieur de l’entreprise et des différentes communautés d’expertise auxquelles contribuent les collaborateurs. L’holacratie a pour premier objectif de recréer les conditions possibles de l’engagement des collaborateurs.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-126871-la-nouvelle-entreprise-sur-le-chemin-de-lholacratie-1101368.php

Invité de l’émission “L’entreprise BFM”

Invité de l’émission L’entreprise BFM animée par Philippe Bloch et Arnaud Le Gal sur BFM Business

Aux côtés des entrepreneurs, des intrapreneurs… Place aux systempreneurs ?

Face aux bouleversements économiques, écologiques et sociétaux actuels, et à l’heure où la perte de confiance des électeurs dans leurs élus est abyssale, un nouveau genre d’experts est né… Charmian Love est la cofondatrice et directrice de Volans, une entreprise spécialisée sur les secteurs de l’innovation, de l’entreprenariat et du développement durable. Rachel Sinha est la cofondatrice du « Finance Innovation Lab », incubateur d’idées innovantes dans le secteur financier. Elles proclament haut et fort : le politique est mort, vivent les « systempreneurs ».

Comme leurs cousins proches, les entrepreneurs et les intrapreneurs, les « systempreneurs » mobilisent des ressources et cherchent des solutions innovantes pour relever de grands défis. Mais plutôt que de se concentrer (comme le font les entrepreneurs) sur les challenges posés par la croissance de l’entreprise, ou (comme le font les intrapreneurs) sur les processus de changement internes à l’organisation, les « systempreneurs », eux, se focalisent sur les grands enjeux politiques, économiques et sociétaux de notre temps, et sur les changements systémiques que ces enjeux requièrent. De la santé à la finance, les « systempreneurs » s’attachent à trouver des voies d’amélioration globales et ingénieuses par l’application d’un esprit entrepreneurial – c’est-à-dire, ambitieux et innovant – à de grandes questions structurantes.

Considérons, par exemple, le « Finance Innovation Lab » : pour financier plus démocratique, plus responsable et plus juste, Rachel Sinha a créé un programme d’accélérateur d’entreprises qui soutient des business modèles nouveaux apportant de la diversité au système financier, et permettant aux acteurs civils de faire contrepoids aux lobbys déjà installés.

Autre exemple : David Porter, « systempreneur » chez Health care venture fund, s’intéresse depuis quelques années aux crises dans les différents systèmes de santé mondiaux, des crises dues en grande partie au vieillissement des populations. Ses travaux éclairent un certain nombre de pistes possibles par lesquelles l’innovation et l’esprit entrepreneurial peuvent aider à relever le grand défi posé par le « tsunami d’argent » (Près d’un travailleur américain sur trois sera âgé de plus de 50 ans en 2012).

Les « systempreneurs » partagent l’idée que, habilement mêlés à une bonne dose de volonté politique, le sens des affaires et l’esprit entrepreneurial aideront à la création d’un système capitaliste adapté aux défis à venir. Tous, d’après C. Love et R. Sinha, possèdent la faculté spécifique de dessiner un chemin, une voie d’action, à travers une complexité souvent paralysante.

Pour cela, ils sont d’ailleurs généralement des maîtres en communication : ils parviennent à concilier des points de vue à priori inconciliables en créant des espaces « neutres » dans lesquels les pionniers peuvent se rencontrer, tester leurs idées, raffiner leurs opinions, créer des alliances improbables et se focaliser sur l’objectif, c’est-à-dire sur l’action en vue du changement.

L’architecte, inventeur futuriste et américain Richard Buckminster Fuller écrivait : « On ne change jamais les choses en luttant contre la réalité existante. Pour changer quelque chose, construis un modèle nouveau qui rend le modèle existant obsolète ».

Les « systempreneurs » développent des activités novatrices susceptibles de jouer un rôle clé dans tout changement systémique (« The Civic Foundry », un mouvement qui permet aux citoyens de créer de nouveaux services pour aider les communautés locales), ils expérimentent dans le domaine des services publics puis importent les résultats de ces expérimentations dans les secteurs publics existants (« Participle » dans le domaine du vieillissement), ils soutiennent l’émergence de nouveaux marchés (le « Criterion Institute », qui entend « réinventer l’économie en impliquant à la fois les individus et les institutions »).

La plupart de nos systèmes – énergie, finance, alimentation – ont été conçus à une époque où les questions d’environnement, de développement durable et de répartition des richesses n’avaient pas l’urgence qu’on leur connait aujourd’hui. En abordant ces questions cruciales avec l’optimisme, l’énergie, l’ambition et la prise de risques propres à l’esprit entrepreneurial, les « systempreneurs » sont peut-être appelés à jouer un rôle déterminant dans la recherche de solutions viables et le contournement des dynamiques de pouvoir stériles et obsolètes.

Progrès : les 12 prochaines révolutions…

L’accélération du progrès, des technologies et de l’information est vertigineuse. Et c’est bien notre capacité à discerner les avancées technologiques dont la portée sera révolutionnaire qui est en jeu : « le futur appartient à ceux qui voient les possibilités avant qu’elles ne deviennent évidentes » (Théodore Levitt). Parmi les progrès techniques actuels, quels sont ceux dont l’impact sur le monde sera comparable à celui de l’invention de l’automobile ou de la puce électronique ?

Dans un rapport sur Les technologies révolutionnaires, le McKinsey Global Institute identifie les technologies qui pourraient « changer le monde » d’ici 2025. 4 critères ont été prédominants :

  • une très grande vitesse d’évolution (changement rapide en termes de prix/performance par rapport aux substituts ou alternatives),
  • un rayon d’action ou d’impact très élevé (sur les entreprises, les industries, les machines, les produits, les services),
  • un potentiel d’impact économique très large (en termes de profits, de croissance de PNB et de productivité),
  • un impact économico social potentiellement révolutionnaire (qui transforme la vie de millions de personnes, crée des opportunités de commerce, tire la croissance et modifie les avantages comparatifs des nations).

Mc Kinsey a choisi 12 technologies, parmi lesquelles les énergies renouvelables, le stockage de l’énergie, l’extraction de pétrole et de gaz, l’imprimante 3D, les véhicules autonomes et semi-autonomes, la prochaine génération de génomique ou encore les nouveaux matériaux intelligents.
5 technologies en particulier me semblent passionnantes parce que, révolution des usages ou prouesse prometteuse, elles irriguent déjà tout le tissu des nouvelles entreprises et de leurs nouveaux modèles économiques :

1. L’Internet mobile ou l’omniprésence de la connectivité sans fil et la prolifération explosive des « apps » offrant à leurs utilisateurs de nouvelles façons de connaître, de percevoir, et d’interagir avec le monde physique. Le développement d’applications dans tous les secteurs permet la livraison plus efficace de multiples services et l’augmentation significative de la productivité du travail.

2. L’automatisation des tâches nécessitant certaines formes d’analyse et de connaissance : intelligences artificielles, apprentissage des machines, interfaces intuitives (comme la reconnaissance vocale) permettent aux machines de réaliser de nombreuses tâches jusque-là réservées aux êtres humains. Ceci ouvre des possibilités inédites sur la façon dont le travail de connaissance est organisé et effectué.

3. L’internet des objets : ou comment intégrer des capteurs et servomoteurs dans les machines et autres objets physiques pour récolter une masse exponentielle de données sur le comportement des individus. Créer de nouveaux services, améliorer la performance, développement de l’e-santé et réduction des coûts de la prise en charge des maladies chroniques, le potentiel est infini.

4. Le Cloud : toute application ou service informatique peut aujourd’hui être livré à travers un réseau ou l’internet, sans nécessité de logiciels ou de puissance de traitement locale. Le Cloud permet la croissance explosive de services basés sur l’Internet, de la recherche au streaming en passant par le stockage de données personnelles.

5. Les systèmes intelligents et robotique avancée : de nouveaux robots apparaissent, dotés de plus de sens, de dextérité et d’intelligence. Plus compacts, adaptables, ils peuvent désormais être utilisés en toute sécurité aux côtés des travailleurs. A terme, ils pourront remplacer certaines tâches ingrates (maintenance, nettoyage) ou ardues (robots chirurgicaux), voire certains membres humains (prothèses robotiques ou « exosquelettes »).

L’entreprise démunie face aux nouvelles exigences d’apprendre

Les Echos

Tribune de Matthieu Fouquet

Preuve que l’apprentissage est devenu un élément incontournable dans la vie professionnelle, les nouvelles générations de salariés réclament une formation permanente.

” Petite Poucette s’ennuie au travail”, voilà comment Michel Serres décrit les perceptions de la jeune génération dans son récent ouvrage. Les études sont éloquentes : les salariés estiment aujourd’hui qu’ “apprendre des choses nouvelles” au travail est presque aussi important que “gagner de l’argent” ou “se sentir utile”, et bien plus que “contribuer à une mission collective”.

Est-ce le Nouveau Monde qui a créé ces nouvelles générations ? Sont-ce ces dernières qui modèlent le monde à leur image ? L’incertitude, l’adaptation et l’innovation sont leurs clés de voûte. Dès lors, l’apprentissage et la connaissance collective pourraient être les atouts concurrentiels déterminants de la survie des entreprises.

Apprendre en permanence : une attente inflexible des salariés

Récemment, les enquêtes CEGOS sur la formation professionnelle ont fait apparaître une forme de malentendu entre salariés et dirigeants. Ces derniers estiment que les salariés demandent d’abord à être formés en vue d’une promotion ou une augmentation. À l’inverse, les salariés répondent majoritairement qu’ils veulent être formés pour s’épanouir sur le plan personnel et professionnel. Preuve que l’apprentissage est devenu un incontournable, une attente intrinsèque à la vie du salarié.

Alors que les précédentes générations étaient centrées sur l’emploi et le poste, les plus jeunes s’attachent désormais consciemment à améliorer leur employabilité. 35,1 % d’entre eux estiment que “la formation professionnelle doit avant tout garantir leur employabilité”. Le phénomène de chômage massif – qui touche aujourd’hui presque un jeune de moins de 25 ans sur 4 – les contraint à une vision plus dynamique de leurs compétences. Le diplôme ne suffit pas toujours, et ils le savent.

Les nouvelles générations portent avec elles une conception renouvelée du travail. ” Ils ont une grande culture du partage et rêvent de courtoisie. Contre l’hostilité du monde et la culture paternelle défaillante, ils plébiscitent une régulation sociale par la solidarité, le partage. Ce sont les enfants du peer to peer, de la culture de l’échange”, explique Monique Dagnaud, sociologue au CNRS. Les jeunes talents accepteront de rester dans un système s’il leur permet d’être tournés vers les autres et d’apprendre en permanence.

Or, ni les lois et ni les entreprises ne répondent encore suffisamment à cette demande d’apprentissage permanent. L’ancien DIF (Droit Individuel à la Formation) présente un bilan mitigé : 50 % des salariés n’y ont jamais eu recours, une majorité de formations courtes donc peu qualifiantes, et un accès plus facile pour les cadres des grandes entreprises que pour les employés et ouvriers.

Les institutions mêmes de la formation tendent à centraliser et contrôler les notions d’apprentissage et de savoir. Or, le savoir est désormais attendu partout et tout le temps. Dès lors que l’univers des entreprises est de plus en plus incertain, de moins en moins prévisible, apprendre, ce n’est plus ingérer des sommes de savoirs périssables, c’est apprendre à analyser et à distinguer quelques certitudes.

La révolution des savoirs qui s’annonce

De nombreuses innovations ont déjà bouleversé l’enseignement. Les réseaux sociaux constituent une capacité inédite de veille et de mise en réseau. Puis le développement des MOOC et des cours en ligne des universités les plus prestigieuses comme le MIT ou Stanford ont révolutionné notre rapport au savoir. Accessibilité, partage, participation, Susan Hockfield, présidente du MIT, les a qualifiés de ” single biggest change in education since the printing press”.

L’e-learning permet à l’entreprise de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La connaissance est accessible partout et à tout moment. Elle se présente dans des formats ciblés, de plus en plus courts : en quelques années, les séquences sont passées de 40 à 15 minutes en moyenne. Grâce à ces nouveaux formats, l’utilisateur est responsabilisé, autonome et plus créatif face à la connaissance.

Les innovations de demain s’expérimentent déjà aujourd’hui. Chez BMW, pour la maintenance, certains salariés sont d’ores et déjà équipés de lunettes connectées. C’est le concept de réalité augmentée : pour résoudre les difficultés, les salariés ont directement accès à une connaissance précise et utile.

Quant aux tendances qui se profilent, elles vont vers une individualisation accrue de l’apprentissage et vers un renforcement de son caractère participatif. Les serious games préfigurent déjà largement ces évolutions. Pour Steve Wheeler , ” l’apprentissage doit être personnel, social et mondial et cet objectif peut être atteint grâce à la technologie”.

Vers un nouveau modèle : l’entreprise apprenante

Selon David Garvin , l’entreprise apprenante est un système complexe qui sait s’adapter en permanence, ” une organisation capable de créer, d’acquérir et transférer de la connaissance, et modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances”. Clark Quinn explique simplement l’avènement de ce modèle : ” s’il l’on reconnaît que l’apprentissage se fait à 80 % de manière informelle, cela suggère qu’il faut soutenir les liens naturels entre individus qui peuvent s’aider les uns les autres.” Face à une difficulté ou une mission donnée, les salariés ont alors la capacité d’aller chercher une connaissance précise au moment même où elle leur est utile.

Jack Welsh (ancien dirigeant de GE) affirme ” la capacité à apprendre continuellement est l’ultime avantage concurrentiel”. C’est pourquoi il est urgent pour les entreprises d’investir du temps et de l’argent dans la constitution de communautés. L’existence de ces structures de partage prime sur le contenu même qui est échangé : c’est avant tout un investissement dans le savoir collectif futur.

L’avenir de l’entreprise apprenante

Si l’avenir de l’entreprise est l’entreprise apprenante, quel est l’avenir de l’entreprise apprenante ? Pour Bill Taylor, l’entreprise de demain est enseignante. Elle partage la connaissance qu’elle a créée, elle la restitue à l’ensemble de ses parties prenantes : clients, mais aussi concurrents. Cette étape est peu intuitive. Nos mentalités restent fortement empreintes de l’économie des biens matériels.

Dans cette économie, le partage entraîne une chute de la valeur. Au contraire, l’économie des biens immatériels fonctionne selon d’autres paradigmes et revitalise l’économie du don. Le logiciel libre en est un exemple frappant. L’économie du don, décrite par Marcel Mauss, créé de la reconnaissance, de la dette et du lien entre les individus.

En partageant la connaissance, une entreprise crée donc de la valeur. L’entreprise enseignante se crée d’abord une communauté de personnes intéressées, ce qui renforce son attractivité et sa promesse de marque. À terme, cette diffusion contribue à la faire apparaître comme un leader d’opinion dans son secteur, vers une visibilité et une crédibilité professionnelle accrues.

Enfin, puisque le partage d’une information en réduit son avantage concurrentiel, l’entreprise enseignante impose à toute l’organisation d’apprendre sans cesse pour récréer cette avance. Pour Jeff Immelt (GE), l’entreprise qui diffuse de nouvelles connaissances peut ainsi réussir progressivement à orienter tout son écosystème autour de ses propres lignes de force.

L’émergence d’une troisième dimension managériale centrée sur l’homme

L’entreprise apprenante exige l’émergence, aux côtés de la hiérarchie traditionnelle et de la dimension horizontale de gestion de projet, d’une troisième dimension managériale transversale, celle des communautés. Facilitées par les nouvelles technologies (réseaux sociaux d’entreprise, wiki, blog, microblogging, etc.), elles ” abaissent le centre de gravité de l’organisation” (Sam Palmisano, PDG d’IBM).

Les communautés sont à la fois agiles et fragiles. Enfin, davantage que les deux dimensions précédentes, les communautés vont au-delà des limites de l’entreprise : partenariats avec d’autres institutions (écoles, universitaires, autres communautés professionnelles) et prolongement des rencontres dans le temps libre des salariés.

Les communautés renforcent un élément incontournable du leadership : la confiance des salariés en eux-mêmes et dans les autres membres de leur communauté. Or, la confiance est une condition ultime de la mise en action collective.

On ne peut répondre à cette nouvelle exigence d’apprendre qu’en faisant émerger l’entreprise apprenante qui consacre des moyens décuplés à l’apprentissage. L’entreprise n’impose rien, mais elle soutient ce processus. Ce sont les individus qui donnent l’impulsion et qui prennent le contrôle de leur apprentissage. L’apprentissage est partout, c’est un nouveau standard.

L’entreprise apprenante redonne toute sa place à l’individu, à sa liberté et à son aspiration à l’autonomie : ” the central change with Enterprise 2.0 [is] not managing knowledge anymore — get out of the way, let people do what they want to do, and harvest the stuff that emerges from it because good stuff will emerge” (Andy McAfee). On passe ainsi progressivement d’un modèle d’entreprise fondé sur l’avantage concurrentiel à un modèle fondé sur l’avantage adaptatif.

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-108483-lentreprise-demunie-face-a-la-nouvelle-exigence-dapprendre-1040573.php 

 

Trouver un nouvel équilibre des satisfactions dans l’entreprise…

Les Echos

Ma tribune dans Les Echos

La croissance de l’entreprise repose sur l’équilibre du triptyque actionnaire-salarié-client. Le nouvel équilibre qu’il nous faut inventer passe par des interactions fortes au cœur même de l’activité de l’entreprise, mais aussi de ce nouvel âge industriel, plus que jamais emporté par l’immédiateté, la communication et la transparence.

Les manifestations sur le pacte de responsabilité soulignent les clivages existant entre des groupes d’acteurs – salariés, syndicats, patrons et investisseurs – que la France peut et doit savoir réunir pour relancer son activité économique. C’est au niveau politique, et surtout au cœur de chaque entreprise que de nouveaux équilibres peuvent émerger.

La croissance de l’entreprise repose sur l’équilibre du triptyque actionnaire-salarié-client. Aussi étonnant que cela puisse paraître, l’idée d’une interaction permanente entre ces 3 groupes d’acteurs est récente. Longtemps, seul le couple patron-salarié tenait lieu d’entreprise. Aujourd’hui, la crise économique et financière exige de nous de repenser les relations entre actionnaires, salariés et clients. Le nouvel équilibre qu’il nous faut inventer passe par des interactions fortes au cœur même de l’activité de l’entreprise, mais aussi de ce nouvel âge industriel, plus que jamais emporté par l’immédiateté, la communication et la transparence.

Les actionnaires ont changé

La financiarisation de l’économie a poussé l’actionnaire vers une position de méfiance et de contrôle. L’optimisation de l’investissement et les ratios financiers se sont invités dans la relation. Mais depuis la crise financière de 2008, tout espoir de satisfaction à court terme s’est envolé. L’actionnaire a changé. Il redevient un partenaire, capable d’investir pour permettre à l’entreprise d’innover et de se positionner rapidement dans une économie accélérée et mondialisée où chaque jour compte. Ce qu’une entreprise tarde à faire, des PME hyper-agiles américaines, coréennes ou israéliennes le feront à sa place.

L’actionnaire fait désormais partie du jeu. Et l’indifférence n’est plus de règle. Sa nationalité est regardée avec attention, en particulier dans un contexte de chômage massif. Sa capacité à accompagner les mutations et les innovations de l’entreprise a rapproché l’actionnaire des salariés et des clients.

Les salariés sont aussi des actionnaires et des entrepreneurs

Durant des décennies, le salarié est resté une figure défensive. Protégé par un patron paternaliste, force de travail exploitée, sujet du droit du Travail. Le salarié devait avant tout gagner sa vie et supporter de travailler. Les générations se succèdent et les salariés s’investissent de plus en plus dans la vie de l’entreprise, ses décisions stratégiques, ses innovations et ses profits.

Leurs idées améliorent la productivité. La participation les intéresse aux résultats. Parallèlement, le statut juridique et sociétal du salarié est en pleine mutation. Le besoin de flexibilité est accru par la crise. Nous entrons dans une 3e révolution hyper industrielle et hyper entrepreneuriale. Davantage de salariés sont confrontés aux problématiques de qualité et de satisfaction du client. L’intérêt du salarié converge progressivement vers celui de l’actionnaire et du client.

Les clients ont gagné du pouvoir d’influence

Le client est un concept créé par le marketing et la publicité. Il a d’abord été une cible dont il fallait stimuler le désir pour un produit. Aujourd’hui, les clients se sont approprié les outils de communication. L’image de marque résulte désormais de messages émis par différents acteurs de l’entreprise sur différents canaux. Elle est en dialogue avec l’expérience personnelle des clients.

L’e-réputation d’une entreprise résulte de ces échanges que les directeurs de la communication n’ont plus vocation à contrôler. Les clients viennent chercher les individus dans l’entreprise pour personnaliser le dialogue, ils les interpellent sur twitter ou trouvent leurs adresses mails. La dématérialisation s’accompagne paradoxalement d’une demande accrue de relation humaine. Au quotidien, le client s’impose comme un prescripteur et comme un moteur de changement pour les entreprises.

L’organisation des entreprises est tirée vers plus de transparence, plus de réseau, plus de personnalisation du service ou du produit. Les clients savent désormais utiliser leur pouvoir de négociation avec l’entreprise. Il est préoccupé par la manière dont l’entreprise traite ses salariés. Grâce à l’explosion du numérique et au pouvoir économique de leur choix de consommation, les clients se veulent au contact direct des actionnaires et des salariés.

Mesurer la satisfaction pour agir sur les équilibres

Le préalable à la définition d’un nouvel équilibre des satisfactions, c’est la mesure des satisfactions. Les clients font d’ores et déjà l’objet de nombreuses études calibrées qui rendent compte de leur satisfaction. Et les réseaux sociaux leur donnent l’occasion de partager librement leurs expériences.

Notre responsabilité de chef d’entreprise consiste à prendre régulièrement le pouls de la satisfaction des salariés. Se mettre sincèrement en position d’observation, de veille et d’écoute. La généralisation d’outils comme les enquêtes de climat social et les analyses du turn-over permettent d’obtenir des informations concrètes et régulières. En complément de ces dispositifs, la mission du dirigeant vise aussi à définir les conditions optimales d’une expression individualisée et spontanée des salariés.

Des évènements spécifiques connexes au travail – intégration de l’art dans le milieu du travail, des actions caritatives impliquant plusieurs collaborateurs auprès d’ONG ou dans des écoles défavorisées – peuvent créer ces occasions. Plus structurellement, l’expérience prouve qu’au-delà des rendez-vous annuels (formation, évaluation, carrière), c’est grâce à de multiples entretiens en petit comité avec la direction et une parole libre et directe, qu’on obtient le meilleur baromètre de la satisfaction.

Peut-être faut-il inventer, au cœur de la relation avec les actionnaires, des moyens de percevoir et de mesurer la satisfaction régulièrement avant même que les différends ne se traduisent en tensions financières et stratégiques pour l’entreprise.

Créer un nouvel équilibre et allonger notre horizon temporel

Nous sommes arrivés au seuil d’une nouvelle ère de l’association entre les actionnaires, les salariés et les clients. La révolution numérique tire la société tout entière vers l’immédiateté, la quête de transparence et la satisfaction à court terme. Le sociologue américain Richard Sennett analyse l’impact de ces nouvelles valeurs sur la qualité du travail : “sur le lien de travail, elles produisent des déficits sociaux en termes de loyauté et de confiance informelle, elles érodent la valeur de l’expérience accumulée”.

Dans ce mouvement, l’entreprise a l’opportunité de montrer au contraire la voie d’une gestion plus longue des intérêts et de la satisfaction. Les interactions permanentes du triptyque actionnaire-salarié-client nous aident à définir de nouveaux critères de satisfaction. L'”empathie”, décrite par Jérémy Rifkin, désigne l’augmentation de la force du relationnel dans nos structures, mais aussi la sensation d’aventure et de défi commun. C’est le terreau de l’innovation et de la confiance qui nous projette dans l’action.

La performance ne se limite plus exclusivement au lien qui unit le temps à l’argent. Dans un univers économique et social toujours incertain, l’empathie facilite la cohésion et le déploiement de l’innovation. Elle améliore l’adéquation entre l’offre et la demande, entre la qualité et le prix. Le profit de l’entreprise s’en trouve maximisé, mais à un horizon temporel qui échappe à l’immédiateté et à ses fausses routes qui ruinent parfois tous les acteurs.

À nous d’exploiter la révolution du numérique pour mieux résister à la crise. À nous d’être les acteurs de la diffusion de l’empathie qui, si elle est un progrès pour toute la société, renforcera d’abord nos structures et notre rythme de croissance. Autrement dit, avec Goethe “celui qui ne fait rien pour les autres ne fait rien pour lui-même”.

David Layani sur RTL : “Je suis né entrepreneur”

Invité sur RTL dans l’émission d’Yves Calvi, j’ai pu revenir sur mon parcours et défendre la volonté de changement et de transformation qui traverse la France. Bien sûr, de nombreux efforts restent à faire, à commencer par le remplacement constitutionnel du “principe de précaution” par le “principe d’innovation”.